Zufriedenheit? Wie Sie eine Begeisterungskultur fördern

Eine Begeisterungskultur im Unternehmen ist die Basis für eine Hochleistungsorganisation, in die Mitarbeitende ihr ganzes Engagement einbringen. Anne M. Schüller ist den Begeisterungsmachern auf der Spur, die Bleibelust und Mitarbeiterloyalität verstärken. Denn „Zufriedenheit“ der Mitarbeitenden reicht nur für Mittelmaß und zementiert den Status quo.

Dies ist der 5. einer Serie von Anne M. Schüller im HR JOURNAL zu der Frage, was Unternehmen tun können, um die Mitarbeiterloyalität zu stärken.

Es gibt eine Kennzahl im Unternehmen, die gern aufwendig gemessen wird: die Mitarbeiterzufriedenheit. Doch Zufriedenheit reicht nicht. Zufrieden heißt befriedigend, das ist eine drei in der Schule. Das ist mittelmäßig, beliebig, austauschbar. Welches hochmotivierte Talent bleibt schon gerne da, wo Mittelmaß herrscht?

Zufriedenheit zementiert den Status quo. Sie macht behäbig und bequem. Die Handlungsintensität und die emotionale Spannung sind niedrig. Mangelnde Identifikation und Gleichgültigkeit stellen sich ein. Diese Egal-Mentalität führt zu Nachlässigkeiten. Und die notwendige Kreativität beim Lösen von Problemen ist äußerst gering.

Resignative Zufriedenheit wird vor allem dort auftreten, wo Mitarbeitende wenig Gestaltungsraum haben, wo sie nicht unternehmerisch beteiligt werden, wo ihre Meinung nicht zählt und ihre Ideen unerwünscht sind. Solche Perspektivlosigkeit lässt Langeweile aufkommen. Einsatzwille und Verantwortungsbereitschaft schwinden, man macht es sich bequem.

Zufriedenheit produziert Sitzfleisch, aber keine Loyalität, die ein freiwilliges, hohes Engagement in sich trägt. „Nur“ zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind bei der kleinsten Versuchung auf und davon. Begeisterung hingegen macht weitgehend immun gegen Abwanderungsgedanken und Abwerbeversuche.

Freude an Spitzenleistungen

Wir brauchen also eine Begeisterungskultur im Unternehmen. Begeistert-engagierte Mitarbeitende sorgen für überdurchschnittliche Produktivität, für ein flüssiges Arbeitstempo und für hohe Qualität. Sie haben Freude an Spitzenleistungen und wollen den Erfolg. Diese positive Energie steckt quasi in den Produkten, die ein Käufer erwirbt.

Letztlich drückt sich die Befindlichkeit eines Mitarbeitenden in jeder kleinen Geste aus: Begeisterte Mitarbeitende machen Kundenerlebnisse grandios, unmotivierte Mitarbeitende machen diese zur Qual. Wenn aber die Kunden nicht mehr kommen und kaufen, gibt es bald kein Unternehmen mehr.

Begeisterungskultur im Unternehmen: Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten

Begeisterung kann man nicht einfordern, sie muss erarbeitet werden. Es gibt Begeisterungsfaktoren, die kosten Geld und es gibt solche, die kosten keinen Cent, so dass sich diese jeder leisten kann. Es ist vor allem das gute zwischenmenschliche Miteinander, das Begeisterung auslöst – und damit für emotionale Verbundenheit sorgt. Was im Einzelnen begeistert, ist von Mensch zu Mensch natürlich verschieden. Doch Begeisterung hat auch viele Gemeinsamkeiten. Zum Start eine kleine 20er-Liste:

• Selbstbestimmung und das Erleben von Selbstwirksamkeit
• Wertschätzung und Respekt (fachlich und persönlich)
• Wahlmöglichkeiten statt direktiver Fremdbestimmung
• Spielraum, eigene Ideen einbringen und verwirklichen zu können
• offener Informationsfluss und unternehmensweite Transparenz
• Kommunikation als echter Dialog zwischen allen Bereichen
• Zuwendung, Verständnis und Einfühlungsvermögen
• Konstruktives, zeitnahes Feedback (Lob und Tadel)
• Sinn in dem, was man tut
• Psychologische Sicherheit
• Vertrauen
• Ehrlichkeit
• Zuverlässigkeit
• Berechenbarkeit
• Gerechtigkeit
• eingehaltene Versprechen
• Humor und gemeinsames Lachen
• eine Entschuldigung, wenn angebracht
• überraschende Dankeschöns
• das Feiern von Erfolgen

Wir erkennen sofort: Die meisten Begeisterungsfaktoren sind längst bekannt, sie werden auch ständig eingefordert, doch immer noch viel zu selten in ganzer Breite genutzt.

Den Begeisterungsmachern auf der Spur: Wie Sie zielführend fragen

Oft sind es Kleinigkeiten, die ein Mitarbeitender so nicht erwartet hat, die zur Begeisterung führen. „The big little things“ hat Management-Vordenker Tom Peters diese genannt. Wir können gar nicht genug Aufmerksamkeit darauf lenken. Am Ende ist es die Summe bemerkenswerter, überraschender, verblüffender, faszinierender Details, die schließlich den Unterschied macht. Sie halten die Beziehungswaage im Plus, sorgen für Bleibelust, für Engagement und für Loyalität.

Nicht mit langatmigen Fragebögen nach Ankreuzmanier, sondern mit fokussierenden Fragen, punktuell an eine kleine Personenzahl gestellt, nähert man sich dem Thema. Versuchen Sie es doch mal mit diesen:

• Was löst bei uns Mitarbeiterbegeisterung aus und wodurch wird sie gesteigert?
• Was verhindert bei uns Mitarbeiterbegeisterung und wodurch wird sie verringert?

Die vielleicht wirkungsvollste direkte Frage an die Mitarbeitenden lautet so:

Welches sind die drei Dinge, die Sie sich von Ihrer Führungskraft am meisten wünschen?

Die Krux bei den Begeisterungsfaktoren: Was heute noch für Überraschungen sorgt, ist morgen schon „basic“, somit kaum noch der Rede wert. Wenn ein einmal gelernter Level unterboten wird, sind wir enttäuscht. Da sich die Menschen schnell an Goodies gewöhnen, werden die Erwartungen und damit auch ihre Anforderungen steigen.

Zwei Tricks können Sie aus dieser Falle befreien: „Nicht mehr vom Gleichen, sondern unvergleichbar anders“, so lautet das eine Prinzip. Und das zweite? Überlassen Sie den Mitarbeitenden das Suchen und Finden. Dann wird es gewiss etwas Passendes sein. Zudem entsteht der „Mein-Baby“-Effekt. Was wir selbst erschaffen haben und woran wir maßgeblich beteiligt waren lassen wir nicht mehr im Stich.

Zwischen herber Enttäuschung und hehrer Begeisterung

Um das Begeisterungspotenzial der Mitarbeitenden und damit auch ihre Loyalität konsequent zu entwickeln, empfehle ich zudem eine Vorgehensweise, bei der jeder interne Interaktionspunkt auf seine Enttäuschungs-, Okay- und Begeisterungsfaktoren hin analysiert wird. Diese Methode habe ich in Anlehnung an das Kano-Modell des japanischen Qualitätsexperten Noriaki Kano für den Personalbereich weiterentwickelt. Dabei wird sondiert, was der Mitarbeitende erwartet und im Vergleich dazu erhält. „Employee Experience Management“ nennt man das auch.

Am besten zeichnet man hierzu die „Reise“ eines Mitarbeitenden durch eine komplette Gesprächssituation oder einen Arbeitstag und zerlegt sie in einzelne Interaktionspunkte, den Touchpoints. Danach werden die einzelnen Interaktionen im Positiven (Begeisterung) beziehungsweise im Negativen (Enttäuschung) bewertet. Die Null-Linie markiert dabei das Okay, also Zufriedenheit.

 

Wie sich ein Enttäuschend-Okay-Begeisternd-Schema anwenden lässt

Mithilfe dieses Enttäuschend-okay-begeisternd-Schemas kann jede Führungskraft ihre ganz persönlichen Mitarbeiter-Touchpoints sondieren sowie ihre Führungsperformance analysieren. Ziel ist es, in den Begeisterungsbereich vorzustoßen und optimierte Soll-Vorgehensweisen zu finden. Dies geschieht am besten in folgendem Dreierschritt:

• Was ich als Führungskraft bestenfalls tun kann und sollte.
• Mein Minimum-Standard (= die Null-Linie).
• Was ich als Führungskraft keinesfalls tun darf.

Dazu ein Beispiel: Natürlich machen Führungskräfte auch Fehler. Und sie sollten darüber sprechen, damit es kein Getuschel gibt. Die Mitarbeiter merken es sowieso. Menschen verzeihen fast alle Fehler, wenn man sie eingesteht. Mit aufrichtig gemeinten Worten wie: „Es war unfreundlich von mir, dass … Das hätte ich so nicht tun dürfen … Ich hatte unrecht … Bitte entschuldigen Sie“ zeigt eine Führungskraft Selbstverantwortung – und steigt in der Achtung ihrer Leute gewaltig.

Wer sich verwundbar macht, wird in guten Unternehmenskulturen geschützt und nicht beschädigt. Eine aufrichtige Entschuldigung ist der adäquate Ausgleich für eine erlittene Ungerechtigkeit. Bekommen wir sie, so gibt uns dies die Möglichkeit, zu verzeihen und schließlich zu vergessen. Das fühlt sich gut an. Und es macht frei. Übrigens tun sich Frauen im Allgemeinen schwerer, zu verzeihen und zu vergessen. Das hat mit ihrem zerebralen Zweifelzentrum zu tun. Also am besten: erst gar nicht enttäuschen.

Wer sich nicht entschuldigen kann, obwohl ein Fehler offensichtlich ist, bewirkt Enttäuschung. Die Schuld bei Dritten zu suchen oder eine ganze Litanei mildernder Umstände herunterzubeten ist sogar sehr enttäuschend. Das Gleiche gilt für eine floskelhafte, nicht ehrlich gemeinte, zwischen Tür und Angel ausgesprochene oder durch einen Boten überbrachte Entschuldigung. Die Mühe eines persönlichen, vielleicht sogar handgeschriebenen Entschuldigungsbriefes hingegen kann uns hellauf begeistern.

Teil 1 der Serie: Anne M. Schüller beschreibt hier, was Mitarbeiterloyalität ausmacht und was sie von Mitarbeiterbindung unterscheidet.

Teil 2 der Serie: Hier erfahren Sie, was Mitarbeitende anzieht und vertreibt. Und wie Sie feststellen können, wie groß das Loyalitätspotenzial in Ihrem Unternehmen ist.

Teil 3 der Serie: Anne M. Schüller schildert, was Caring Companies auszeichnet und wie diese Wohlfühlorte schaffen. 

Teil 4 der Serie: Was sind die Folgen nachlassender Mitarbeiterloyalität für das Unternehmen – und was können Sie dagegen tun?

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Das Buch zum Thema – auch als Hörbuch erhältlich

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell
für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten, 34,90 Euro
ISBN: 978-3869368993
Finalist beim International Book Award 2019

 

 

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Lesen Sie auch die weiteren Beiträge von Anne M. Schüller:

• Future Leaders: an die Kletterwand!
• Gezielt finden: Vorausdenker und Übermorgengestalter
• „Kill a stupid Rule!“: Internen Ballast abwerfen