Die Pandemie offenbarte viele Defizite in den Unternehmen. Diese müssen veränderungsaffiner werden, sagt Katja Nagel. Welche Rolle kann HR dabei einnehmen?
Die Corona-Krise hat viele Defizite in Deutschlands Unternehmen ins Licht gerückt. Eine zeitgemäße digitale Ausstattung, digitale Prozesse und ausreichende Vernetzung waren zu Beginn der Pandemie die Ausnahme. Fortschritte wurden zweifellos erzielt. Doch die Probleme sind weitaus größer und nicht nur digitaler Natur. Die bürokratische und vielerorts kleinteilige Verwaltungsorganisation verhindert eine schnelle, flexible und einheitliche Bewältigung der Krise. Mit Blick auf die Herausforderungen, die da in Zukunft warten – der Klimawandel schreitet voran, die digitale Revolution ebenfalls – wäre eine bewusste Kulturtransformation ratsam. Wie kann das gelingen und welche Rolle kann HR dabei einnehmen?
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Die meisten Unternehmen sind das Spiegelbild einer Gesellschaft, die geprägt ist von strikter Konsensorientierung, Perfektion und Mutlosigkeit. Es wird alles sehr, sehr sorgsam abgewogen, wieder und wieder diskutiert und nach langem Hin und Her eine Entscheidung getroffen, die sich später trotz größter Bedächtigkeit als falsch erweisen kann. Dabei zeigt uns die Pandemie gerade eindrucksvoll, dass Flexibilität und eine bewusste Kulturtransformation nicht nur wichtig, sondern auch dringend notwendig sind. Offenheit, Mut und Gestaltungswillen zur Veränderung sind aber noch zu gering, nur wenige nutzen die Krise gezielt für eine aktive Neugestaltung.
Statt Traditionsbruch eine bewusste Weiterentwicklung
Viele Unternehmen fürchten, man müsste im Zuge der Kulturtransformation mit allen alten Traditionen brechen. Geradezu martialisch, vernichtend. Das verbreitet Schrecken und Verunsicherung unter der Belegschaft. Traditionen ist man nicht nur gewohnt, die ganzen ungeschriebenen Regeln und Gesetze, nach denen eine Organisation handelt, geben auch jedem Einzelnen Sicherheit im Umgang mit den anderen und im eigenen Arbeitsumfeld.
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Mit alten Traditionen muss man aber nicht brechen, man muss nur den Mut haben, sie weiterzuentwickeln, mit der Zeit zu gehen, als Führungskraft die Zukunft zu erahnen und der Organisation den Weg dorthin ebnen. Dafür bedarf es auch der Unterstützung des Personalmanagements, das in diesem Veränderungsprozess nicht nur als Ideen- und Lösungsanbieter wirkt, sondern die Weichen für eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Führungskräfte stellt.
Eine solche Transformation der Unternehmenskultur geht natürlich nicht auf Knopfdruck. Zuerst braucht es den Mut, sich damit auseinanderzusetzen, welche Elemente der eigenen Kultur weiterhin für den Unternehmenserfolg zielführend sind und wo es hingegen Anpassungs- und Veränderungsbedarf gibt.
Dialogorientierte Formate (Events, Workshops, 1:1-Dialoge, gemeinsame Ausarbeitungen, gemeinsame Analysen) quer durch die Organisation können helfen, hier die Perspektiven auf das Ist und Soll anzugleichen und sich gemeinsam eine Zielkultur zu erarbeiten. Wird der Berg zu groß, bleibt man ratlos zurück. Personaler können auch hier ihren Beitrag leisten, indem sie Verantwortungsträger darin bestärken, Prozesse ständig neu zu erfinden und die tradierten Strukturen bereitwillig auf den Kopf zu stellen.
Starke Vorbilder, hierarchiefreies Denken
Was ein so tiefgreifender Wandel definitiv braucht sind Vorbilder. Aus den Führungskreisen, aber auch unter den Mitarbeitern. Führungskräfte müssen den Wandel grundsätzlich gestalten, die neue Kultur, die Arbeitsweise und noch vieles mehr. Der laute Ruf nach Führung spricht Bände über die Hilf- und Führungslosigkeit – und offenbart zugleich die alte Denke der Hierarchie, kraft derer ein Manager quasi automatisch gefühlt alles besser wusste und konnte als seine Mitarbeiter. Starke Vorbilder und eine kritische Masse an Erneuern sind notwendig, idealerweise aus allen Reihen der Organisation – und HR darf sich gern als Treiber erweisen.
Mitarbeiter brauchen keine ausgetüftelten Meilensteine und Projektpläne, sie brauchen aber wohl ein Gefühl für die Situation und ein Verständnis für die Konsequenzen daraus. Jeder muss wissen, worum es gerade geht, was das Unternehmen vorhat und was er selbst anders manchen sollte als vorher. Da in einer Veränderungssituation alles sehr schnell gehen kann, müssen die entsprechenden Maßnahmen kurzzeitig umgesetzt werden, pragmatisch sein und sofort greifen. Zu ausgefeilte Konzepte und Prozesse stehen einer schnellen Umsetzung nur im Weg. Die folgenden sechs Maßnahmen können im Veränderungsprozess unterstützen:
„Sense of Urgency“ kreieren: Aufzeigen, was passiert, wenn der Veränderungsprozess misslänge.
Erklärung des „Big Picture“ für Mitarbeiter und Führungskräfte: Zielsetzung, Sinnhaftigkeit und Vorteile der Neuausrichtung.
Vermittlung der neuen Strategie und Positionierung: Jeder muss sie sich einprägen, sie wird das Unternehmen in Zukunft ausmachen.
Klarheit über die zu verankernden Maßnahmen schaffen: Wen sie betreffen, warum sie helfen, wie sie zum Erfolg der Neuausrichtung beitragen.
Anpassung des Unternehmensleitbildes als zentralem internen Manifest, oder der Unternehmenswerte, der Erläuterung der Soll-Unternehmenskultur.
Zwischenzeitliche Erfolgsgeschichten kommunizieren: Damit der Organisation auf dem langen Weg der Veränderung nicht der Atem für die konsequente Umsetzung ausgeht.
Wichtig bei all den Maßnahmen ist der fortwährende offene Dialog untereinander. Soll der Veränderungsprozess gelingen, müssen Betroffene zu Beteiligten werden, müssen Gestaltungsspielräume auf allen Ebenen geschaffen werden. Durch die Bereitstellung von Erklärungs- und Interpretationshilfen ist die Motivation und das Engagement zudem ungleich höher. Personaler und Führungskräfte sollten dieses Bild also skizzieren, kommunizieren und klarstellen, welcher Einsatz dafür von jedem gefordert ist. Und natürlich selbst vorleben, was die wichtigste Währung eines positiven Zukunftsbildes ist: die Offenheit gegenüber dem Neuen, für die Veränderung.
Dr. Katja Nagel ist Gründerin und Inhaberin der Unternehmensberatung cetacea aus München und berät in dieser Funktion Top-Manager in Krisenzeiten. Sie hat mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in Unternehmen und Beratung, insbesondere in den Bereichen Unternehmensentwicklung, Strategie, Marketing und Kommunikation
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