Wenn die Belegschaft die Gewissensfrage stellt

Agile Mitarbeiterumfragemethoden (1): Anne M. Schüller stellt in einer Serie schnelle, öffnende, agile Befragungstools vor. Heute: die Gewissensfrage.

Um die Höhen und Tiefen der internen Zusammenarbeit auszuloten, den wahren Gründen für etwaige Spannungen zeitnah auf die Spur zu kommen und Optimierungsinitiativen rasch in Gang zu setzen, werden schnelle, öffnende, agile Mitarbeiterumfragemethoden gebraucht. Die Gewissensfrage ist eine von ihnen.

Mitarbeiterumfragen können nicht nur Stimmungsbilder einfangen und die Motivationslage messen, sondern vor allem auch dazu dienen, die Beschäftigten mitgestaltend in die Unternehmensprozesse einzubinden. Als „interne Unternehmensberaterinnen / -berater“ können sie wertvolle Ideen beisteuern und entscheidende Verbesserungsanstöße liefern. Verantwortungsbewusstsein und auch die Akzeptanz für Umsetzungsmaßnahmen entwickeln sich dabei fast wie von selbst.

Doch bevor es um neue Vorgehensweisen, Prozesse und Lösungen geht, muss man entrümpeln, Veraltetes zügig entsorgen und sich von Hemmnissen schonungslos trennen. Die maßgebliche Stoßrichtung ist demnach zunächst immer diese:

Was wollen wir nicht mehr tun, was muss also weg, um Zeit und Raum für den Fortschritt zu schaffen?

Erst hiernach stellt sich die Frage:

Was muss anders und besser werden, damit wir nicht den Anschluss verpassen und schnell in die Zukunft starten?

Neben internen Blockaden muss auch alles beiseite geräumt werden, was die Kunden des Unternehmens verärgert. Ferner werden unkonventionelle, kühne, wilde, smarte überraschende Ideen gebraucht, um einerseits als Arbeitgeber, andererseits als Anbieter am Markt attraktiv zu sein. Und wir brauchen viele solcher Ideen. Denn nur, wer viel würfelt, der würfelt am Ende auch Sechser. Am besten nutzt man dabei die „Weisheit der Vielen“ und integriert jeden hilfreichen Einfall, ganz egal, woher er kommt.

Findige Mitarbeiterumfragen haben viel Potenzial

Mitarbeitende geben ihre Gedanken aber nur dann preis, wenn sie glauben, dass diese Wertschätzung erfahren. Reiche Früchte können Einbeziehungsaktivitäten demnach nur dort erbringen, wo es den passenden Nährboden gibt:

• die Erlaubnis zum Widerspruch,
• ein freizügiges Teilen guter Ideen,
• eine ergebnisoffene Lernkultur und
• Freiraum zum Experimentieren.

Gib Menschen Spielraum, und sie werden dich in Staunen versetzen. In positives Staunen! Wir wollen nicht verändert werden, wir wollen verändern. Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und Umschwung. Dann tun wir etwas nicht, weil wir es müssen, sondern deshalb, weil wir es wirklich wollen.

Und am Ende steht der „Mein-Baby-Effekt”: Was man selbst erschaffen hat, lässt man nicht mehr im Stich. So entsteht nicht nur ein Gefühl starker Verbundenheit für die gemeinsame Sache, sondern auch der so wertvolle Ambassadoren-Effekt: Man redet mit vielen darüber und versucht zugleich, Andersdenkende von der Notwendigkeit der gefundenen Maßnahmen zu überzeugen.

Wie die Gewissensfrage umgesetzt wird

Eine der ergiebigsten agilen Mitarbeiterumfragemethoden in diesem Kontext ist die „Gewissensfrage“, und die geht so:

Stellen Sie sich vor, Sie wären unser Unternehmensgewissen. Was würden Sie uns sagen? Was läuft super? Was könnten wir ganz konkret besser machen? Und was müssten wir schleunigst verändern?

Wird die Gewissensfrage schriftlich gestellt, kann dazu eine fiktive Person gezeichnet werden, der ein Engelchen und ein Teufelchen rechts und links auf der Schulter sitzen. Das macht die Sache dann noch emotionaler – und lenkt die Sicht auch auf Positives.

Wichtig dabei: Reichlich Platz zum Ausfüllen geben. Ungeschminkte Antworten können vieles ans Licht bringen, was man schon immer gerne wissen wollte. Womöglich werden die Oberen so endlich erfahren, was aufgrund von Gerüchten außer ihnen schon alle wissen und was die eigentlichen Gründe für hartnäckige Probleme sind. Dies ist kostbar wie Gold, denn nur, wer die wahren Ursachen kennt, kann auch die richtigen korrigierenden Schritte einleiten.

Ist die Unternehmenskultur schlecht und das Vertrauen gering, dann sollte eine solche Umfrage unter allen Umständen anonym erfolgen. Damit man am Ende den einzelnen Mitarbeitenden nicht doch noch an seiner Handschrift erkennt, kann der Fragebogen am Computer ausgefüllt und dann ausgedruckt eingereicht werden.

Wie man mit den Ergebnissen umgeht

Im Nachgang einer solchen Umfrage werden passende Verbesserungsvorschläge von den Mitarbeitenden selbst erarbeitet und gleich anschließend umgesetzt. Dabei geht es nie um das Suhlen in Missständen und der Suche nach Sündenböcken, sondern immer nur darum, wie sich etwaige Defizite schnell und konstruktiv aus der Welt schaffen lassen. Dies lässt sich zum Beispiel an einem Taskboard darstellen:

Befunde und Diagnose heute	Wo wir morgen stehen wollen	Wie wir zusammen dorthin kommen

Entscheidend ist dabei, über Probleme offen und sachlich zu sprechen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen, statt diese „von oben“ vorzugeben. So bietet ein produktives Bearbeiten der Ergebnisse aus Gewissensfragen auch wertvolle Ansätze für die Selbstreflexion jedes Einzelnen und die Selbsttherapie eines Teams.

Dabei sollte unbedingt auch über folgende Fragen gesprochen werden:

• Was passiert, wenn (weiterhin) nichts passiert?
• Was hat mich/uns bislang daran gehindert, das Notwendige zu tun?

Erst dann, wenn die wahren Ursachen für Handlungsblockaden offen liegen, lässt sich etwas dagegen unternehmen. Oft besteht gerade bei Führungskräften die Tendenz, die eigenen Leistungen zu beschönigen oder in einem zu warmen Licht zu sehen. Im Kontext unserer neuen Arbeitswelt ist es aber geradezu essenziell, die Schwachstellen hell zu beleuchten, denn jedes „Dislike“ kann öffentlich werden.

Damit das Ausmerzen der Minderleistungen gezielt in Angriff genommen und als Herausforderung gesehen werden kann, macht es Sinn, dem Prozess einen klingenden Namen zu geben. Die Führungsexpertin Heike Bruch schlägt dazu etwa folgende vor: „Den Drachen besiegen“ oder „Die Prinzessin vom Eis holen“.

Das Buch zum Thema, Managementbuch des Jahres

Anne M. Schüller:
Das Touchpoint-Unternehmen
Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt
Gabal Verlag, 368 Seiten
ISBN: 978-3-86936-550-3
Auch als Hörbuch erhältlich

 

 

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Lesen Sie auch den einführenden Beitrag von Anne M. Schüller zur Serie „Agile Mitarbeiterumfragemethoden“:

Mitarbeiterbefragungen nach Schema F? Nein, danke

Die kommenden Beiträge der Serie:

03.02. Agile Mitarbeiterumfragemethoden: die Sprechblasenmethode, Blitzlichtumfragen und „Kill a stupid Rule“.

14.02. Agile Mitarbeiterumfragemethoden: punktuelle und serielle Umfragen

28.02. Agile Mitarbeiterumfragemethoden: fokussierende Fragen

Hier finden Sie weitere Beiträge von Anne M. Schüller:

Zukunft der Arbeit: Rollen statt Stellen

Von „aufgehängten“ Mitarbeitern bekommt man gar nichts

7 kognitive Verzerrungen, vor denen man sich besser hütet

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