Die richtigen Rahmenbedingungen für Leistung setzen, sinnvolle KPIs definieren, Achtsamkeit fördern – Organisationsberater Boris Gloger gibt fünf Tipps, wie Führungskräfte in einem sich stetig wandelnden Umfeld die Produktivität, aber gleichzeitig auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden erhöhen.
Während Rezession und Inflation anziehen, sinkt die Bereitschaft, zu schuften. Doch der Gen Z Faulheit im Rahmen von „Quiet Quitting“ zu unterstellen, ist zu kurz gedacht: Sie wollen leisten, aber raus aus dem Hamsterrad. Denn neben all den Rufen nach Sabbatical, Purpose und Vier-Tage-Woche besteht die Leistungsgesellschaft weiter. Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeitenden begeistern? Wie arbeiten sie effektiv, ohne auszubrennen?
1. Wer Leistung will, muss den Rahmen setzen.
Unabhängig vom individuellen Verständnis darüber, hat Leistung mit der Fähigkeit zu tun, Ziele und Aufgaben bei klar gesetzten Rahmenbedingungen umzusetzen. Diese Kompetenz ist Teil des Fähigkeitsprofils jeder Führungskraft, stellt jedoch in der Praxis eine große Herausforderung dar. Der Hintergrund: Organisationen definieren Ziele, die sich täglich wandeln. Wie schnell so ein Szenario eintritt, haben die letzten drei Jahre gezeigt.
- Anzeige -
Doch wenn Ziele plötzlich irrelevant werden, erzeugt das Frust bei denen, die sie umsetzen. Gleichzeitig geraten Mitarbeitende unter Druck, weil sie nicht mehr nur ihrer Haupttätigkeit nachgehen: Neben den regulären Aufgaben kommen neue IT-Systeme, HR-Initiativen und Qualitätsmanagementanforderungen hinzu. Die Folge: Mitarbeitende wissen nicht mehr, wie sie priorisieren sollen.
Um dieses Dilemma zu lösen, können einerseits Taskboards unterstützen – sie visualisieren und strukturieren die tägliche Arbeit und machen Fortschritte sichtbar. Andererseits eignet sich zur Einführung neuer Initiativen das Managementframework OKR. Damit setzen Führungskräfte gemeinsam mit den Mitarbeitenden wenige, messbare Ziele innerhalb eines vordefinierten Zeitrahmens fest.
2. Wenige KPIs definieren
Führungskräfte initiieren oft zu viele Key Performance Indikatoren (KPIs) – im Glauben, die Mitarbeitenden und ihre Resultate darüber steuern zu können. Viele dieser scheinbar wichtigen KPIs befriedigen jedoch eher die Urheberinnen / Urheber, als dass sie tatsächlich anzeigen, ob das Unternehmen, die Abteilung oder die Teams auf dem richtigen Kurs sind. Darunter leidet der Fokus massiv.
Nur der täglich messbare Fortschritt ist ein verlässlicher Indikator, bei dem OKR unterstützend zum Einsatz kommen. Gleichzeitig sollte die Organisation jedem Einzelnen vermitteln, ob seine oder ihre Arbeit zum Bewältigen der täglichen Aufgaben beiträgt. Unternehmen wie Haier gelingt es beispielsweise, die Unternehmenskennzahlen auf Tagesbasis für einzelne Arbeitsplätze herunterzubrechen. Das kann der (Ziel-)Umsatz, die Umsatzrendite, der Forecast oder die Auslastung sein. Wichtig ist die transparente Vermittlung, zum Beispiele über ein Dashboard oder via Videos. Neben tagesaktuellen Zahlen sollten auch die wöchentliche Liquiditätsplanung bzw. die monatlichen Finanzzahlen allen zugänglich sein.
Es erscheint paradox, doch weniger ist mehr – insbesondere, was Projekte angeht. Wenn mit immer weniger Personal immer mehr Zielvorgaben in kurzer Zeit umgesetzt werden (sollen), fühlen sich Mitarbeitende ausgebeutet. Sie haben dann den Eindruck, von ihren Führungskräften angetrieben zu werden. In der Folge sind psychische Erkrankungen auf dem Vormarsch. So ist es nicht überraschend, dass mehr als die Hälfte der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer „Leistungsdruck“ als Hauptgrund für Erschöpfung am Arbeitsplatz angeben, gefolgt von „Zeitdruck“ und „zu viel Arbeit“.
Führungskräfte müssen also verstehen: Leistung bedeutet nicht, dass alle Mitarbeitenden bis zur Erschöpfung arbeiten. Neben dem Aufzeigen von klaren Zielen und Rahmenbedingungen ist es ihre Aufgabe, für die Mitarbeitenden mit ihrem Know-how und ihrer Aufmerksamkeit für sie da zu sein und ihre Weiterentwicklung zu fördern. Dazu gehört auch, sie von zeitraubenden Initiativen fernzuhalten.
4. Wellbeing-Programme hinterfragen
Arbeitgeber fördern den Trend der Selbstoptimierung mit Gesundheits- und Fitnessprogrammen. Doch oft verbirgt sich dahinter die gnadenlose Forderung nach noch mehr Leistung und eine implizite Erwartung, dass Mitarbeitende sich um ihre Gesundheit sorgen sollen. Der Mensch wird zur Maschine, die ständig optimiert werden muss. Unternehmen sollten ehrlich sein und Maßnahmen wie Meditation und Achtsamkeit zur Leistungssteigerung und Verbesserung der Gehirnfunktionen anerkennen.
Das Ziel besteht darin, die Produktivität, aber gleichzeitig auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu erhöhen. Wenn zehn Minuten Meditation pro Tag während der Arbeitszeit dazu beitragen, ist das erfreulich. US-Marines nutzen Achtsamkeitstraining (1) bereits erfolgreich zur Verbesserung von Resilienz, Stressbewältigung und neuronaler Aktivität im präfrontalen Cortex.
Es ist jedoch wichtig, dass Mitarbeitende sowohl selbst über diese Maßnahmen als auch über Arbeitszeit, -ort und -last entscheiden können.
5. Die Pandemie des “Golden Circle” umgehen
Der viel beschworene “Purpose” ist zur Modeerscheinung verkommen. Im Silicon Valley bedeutet er, sich für einen hippen Arbeitgeber zu entscheiden, der abseits des ohnehin üppigen Gehalts eine bahnbrechende Technologie oder ein trendiges Produkt bietet. Hierzulande wird Purpose eher mit einer sinnstiftenden Beschäftigung beziehungsweise Maßnahmen rund um Corporate Social Responsibility verknüpft.
Simon Sineks “Golden Circle” wird zwar zurecht viel diskutiert, aber die Arbeit am Unternehmenszweck erfordert Zeit und das Engagement jedes Mitarbeitenden. Unternehmen sollten ihre Daseinsberechtigung grundlegend analysieren und mit Mitarbeitenden und Kunden über die zukünftige gemeinsame Richtung sprechen.
Tools wie die Gemeinwohlbilanz, ein Audit nach dem deutschen Nachhaltigkeitsindex oder ein Business-Agility-Assessment können dabei unterstützen, Mitarbeitende zu involvieren und einen authentischen Unternehmenszweck zu definieren. Die Arbeit daran selbst initiiert Veränderungen und fördert ein Betriebsklima, in dem Mitarbeitende sich wohlfühlen und “teilhaben” möchten. In einem solchen Umfeld engagieren sie sich gerne – ganz ohne ein Bore- oder Burnout zu riskieren.
(1) Johnson, D. C., Thom, N. J., Stanley, E. A., Haase, L., Simmons, A. N., Shih, P. A., … & Paulus, M. P. (2016). Modifying resilience mechanisms in at-risk individuals: a controlled study of mindfulness training in Marines preparing for deployment. Military Medicine, 181(11), 1456-1464. doi: 10.7205/MILMED-D-15-00295
Die 3 wichtigsten Trends in der Trennungskultur Heute bemühen sich viele Unternehmen darum, möglichst alle firmeninternen Potentiale zu halten und zu nutzen. Christian Heppe, Director Nord &…
Quiet Quitting: Was Sie dagegen tun können Für HR ist Quiet Quitting eine Herausforderung. Tuba Vogel, Chief People Officer bei Expertlead, erläutert, wie Unternehmen gegensteuern können. Es…
