Wie gehen Leitungspersonen mit schwierigen Mitarbeitenden um? Indem sie bei sich anfangen, empfiehlt Führungsexperte Boris Grundl, und herausfinden, was genau das Gefühl des Schwierigseins bei ihnen auslöst. Dazu müssen sie sich sowohl für sich selbst als auch für ihr Gegenüber tatsächlich interessieren. Ein Abgleich der Werte, Akzeptanz steter Veränderung und klare Führung runden die Strategie ab.
Trigger herauskristallisieren
Envato/nenetus
Wer Harmonie liebt, kommt bei schimpffreudigen Mitarbeitenden ins Schlingern und schluckt ehrliche Worte ungesagt hinunter – aus Angst, nicht gemocht zu werden. Besserwissende geraten beim Zusammenstoß mit anderen Rechthabenden außer Fassung. Das Selbstwertgefühl könnte höher sein? Hier kratzen überhebliche Kolleginnen und Kollegen mit ihrer unerschütterlichen Eigenliebe am Nervengerüst, während Faulpelze Arbeitstiere zur Weißglut bringen.
Schwierigkeiten empfindet jeder und jede anders. Um den Umgang mit anderen zu schärfen, analysieren befähigend Führende zunächst, was genau die betreffende Person in ihnen triggert und warum. Das räumt den Weg frei, um dem Gegenüber mit Geduld und Verständnis zu begegnen und wirkungsvoll mit ihm umzugehen.
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Werte klären, Stärken finden
Welchen Werten folgt dieser Mensch und welchen Werten folge ich? Diese Betrachtung fördert den Ursprung der Missstimmung zutage und liefert Handlungsempfehlungen. Ist für das Gegenüber die Arbeit eher ein Job nach Vorschrift, laufen Appelle an die Loyalität ins Leere. Die zum Nörgeln neigende Person möchte stets tadellos ihre Pflicht erfüllen und trägt ihr ewiges Klagen als Schutzschild vor sich her – gutgemeinte Motivationsaufrufe setzen unter Druck.
Antworten auf diese Fragen zu finden, erfordert ein unvoreingenommenes Interesse dem anderen Gegenüber und das Führen hochschätzender Gespräche. Durch unbefangenes, offenes Zuhören erkenne ich die Werte des/der anderen und entdecke seine/ihre Schwächen und Stärken. Danach gilt es, sich auf die Stärken zu konzentrieren und Aufgaben konsequent nach Kernkompetenzen zu verteilen. Das bringt Mitarbeitende zum Strahlen und wetzt die Sperrigkeit ab.
Systematische Führung
Führende konfrontieren Versuchungen – unterliegen sie, schlägt sich das aufs Team nieder: Regnet es zum Beispiel autoritäre Ankündigungen von oben, zischen Lästereien durch die Flure. Gerade die „schwierigen Mitarbeitenden“ laufen dabei zur Hochform auf. Nach Bauchgefühl getroffene Entscheidungen schüren bei strukturliebenden Teammitgliedern Unsicherheit – sie ziehen sich zurück.
Lassen Führungspersonen die Balance zwischen Nähe und Distanz vermissen, treten sie auf lange Sicht Menschen auf den Schlips, denn nur klare Worte kurbeln Entfaltung an. Offen dargelegte Systeme hingegen liefern Orientierung über Abläufe, präsentieren klar die gewünschten Ergebnisse und weisen jedem und jeder Zuständigkeiten zu. Damit entziehen sie Beschwerden jegliche Grundlage.
Beweglich bleiben
Twenty20/@carlo_vstek
Die als schwierig bezeichnete Person fand einen passenden Platz im Unternehmen und fühlt sich wohl. Ihre zersetzenden Kräfte lösten sich in Luft auf. Schön – doch endlich. Das nächste Thema lauert unausweichlich. Es hilft nicht, klagend die Hände über dem Kopf zusammenzuschlagen oder ein trotziges „Nicht das jetzt!“ auszurufen.
Leitungspersonen, die sich und andere verantwortungsvoll führen, agieren beweglich nach vorn. Sie respektieren, dass das Leben aus permanenten und unerwarteten Herausforderungen besteht – nur aus dieser mentalen Haltung heraus wächst die Bereitschaft, in jedem Moment wendig und unverdrossen Probleme anzufassen.
Boris Grundl ist der Experte für mentale Transformation. Er hat die Themen Verantwortungsbewusstsein, mentale Haltung und Leadership in der Tiefe erforscht und systematisch erlernbar gemacht. Das Grundl Leadership Institut sorgt dafür, dass Menschen und Organisationen sie umsetzen können. Seit 30 Jahren ist Boris Grundl vom Hals abwärts gelähmt, er startete als Sozialhilfeempfänger. Heute lebt der zweifache Familienvater ein erfülltes, selbstbestimmtes und finanziell freies Leben in Spanien und Deutschland.
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