Lars ist ein Top-Talent. Und ein Übermorgengestalter. Leider hat er das Unternehmen inzwischen verlassen. Und das hatte Gründe. Anne M. Schüller berichtet.
„Für meine Meinung interessiert sich niemand bei uns, ich bin ein viel zu kleiner Fisch“, erklärt mir Lars sichtlich desillusioniert. Der junge Mann war mir schon in der Diskussionsrunde nach meinem Vortrag aufgefallen. Beim anschließenden Umtrunk sprach ich ihn nochmal an. Es ging ihm darum, Dynamik in das Unternehmen, bei dem er beschäftigt war, zu bringen und neue Dinge auszuprobieren, um die Firma fit für die Zukunft zu machen. Seine Gedanken waren brillant, glasklar und logisch.
„Ich weiß“, sagt Lars traurig, „doch ich finde einfach kein offenes Ohr. „Stattdessen wurde eine Unternehmensberatung beauftragt. Die hat lang und breit analysiert, was bei uns eh jeder längst weiß. Das hat drei Monate gedauert, und auch danach ist nichts weiter passiert. Derweil laufen uns die Kunden scharenweise davon. Die hätten mich mal bloß in den Boardroom lassen sollen, ich hätte ihnen klipp und klar sagen können, woran das in Wirklichkeit liegt.“
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„Doch bei uns“, erzählt er weiter, „sitzen in den Entscheidungsmeetings nur diejenigen beisammen, die die passenden Titel haben, nicht aber die mit der Expertise. Die haben gar keinen Zutritt. Es ist doch geradezu tragisch – und auch gefährlich, dass wir jungen Mitarbeiter, die Neuartiges einbringen könnten, bei solchen Treffen weder erwünscht sind noch Gehör finden können.“ Seine Kollegen, sagt Lars, hätten längst resigniert. Jeglicher Innovationsgeist sei inzwischen erloschen.
Übermorgengestalten: Ein Vorrecht der jungen Generation
Das Verteidigen veralteter Strukturen und der Mangel an Neudenker-Akzeptanz sind in klassischen Corporates größte Hindernisse auf dem Weg in die Zukunft. Freigeister, Game Changer, First Mover und Übermorgengestalter haben uns zu allen Zeiten den Fortschritt gebracht. Die digital geprägten Vertreter der heutigen Nachwuchsgeneration sind hierfür geradezu prädestiniert. Sie leben anders, sie konsumieren anders, sie arbeiten anders, sie lernen auch anders. Mit ständiger Veränderung umzugehen, darin sind sie erprobt. Sie lieben Optionen – und haben immer einen Plan B oder C oder D.
Mitentscheiden ist für sie selbstverständlich. Denn sie wurden demokratisch erzogen. Welches Auto man kaufte, wohin es in den Urlaub ging: Bereits als kleine Kinder saßen sie bei Familienentscheidungen mit am Tisch. Sie erklärten Oma und Opa die neuesten Technologien. Die Top-Talente unter ihnen sind bestens ausgebildet und hochintelligent. Von Hierarchien „kraft Amtes“ werden sie sich nicht beeindrucken lassen – und vor der alten Garde nicht kuschen. Sie wollen nicht ins Boot geholt werden, um brav in eine von Anderen vorgedachte Richtung zu rudern. Sie suchen nach eigenen Wegen zum Ziel. Denn es ist ihre Zukunft, in die wir uns hineinbewegen.
Neuerungen entstehen nur in einem passenden Umfeld
So wie Lars werden viele, im Unternehmen angekommen, infantilisiert. Sie sollen sich haarklein an etablierte Vorgaben halten und werden von Vorgesetzten (was für ein Unwort) geführt, die die Bedarfe der Zukunft oft nicht mal verstehen. So kann es passieren, dass selbst die beste Idee nicht weiterverfolgt wird, weil sie nie dort ankommt, wo die strategischen Entscheidungen fallen. Oder ein großartiger Einfall wird allein deswegen abgeschmettert, weil ein „Rangniederer“ ihn äußert. Der soll gefälligst lernen, seine Initiative seinem Chef so zu verkaufen, als ob es dessen eigene wäre? Schon allein das zeigt sehr deutlich, welche Mentalität vielerorts immer noch herrscht.
Innovationen sind der Umsatz von übermorgen. Es braucht Vorlauf, eine Menge Ausgangsideen und viele kluge Köpfe, um genug Neues startklar in der Pipeline zu haben, wenn die alten Lösungen es nicht mehr bringen. Wer die Zukunft erreichen will, muss eine Ausprobier- und Experimentierkultur etablieren, die das Vorwärtsdenken für alle Beschäftigten zu einer Selbstverständlichkeit macht. Nur so ist es möglich, neue Betätigungsfelder rasch zu erschließen und zukunftsfähige Geschäftsmodelle zügig zu finden. Neuerungen können eben nur dort gelingen, wo es ein passendes Umfeld für Innovatoren, Pioniere und Übermorgengestalter gibt.
In der Probezeit: So nutzen Sie den Neueinsteiger-Effekt
Natürlich braucht es für Neuankömmlinge einen Integrationsprozess, doch gerade am Anfang auch bereits Spielraum, um Eigeninitiative zu zeigen. Die Neuen sollten sogar intensiv ermutigt werden, ihren noch unverstellten Blick konstruktiv einzusetzen. Was sie stattdessen lernen: bloß nicht anecken, in keine Tretminen stolpern, die Verhaltensregeln beachten, „die bei uns hier so gelten“, damit man die Probezeit gut übersteht. So fädeln sich viele notgedrungenerweise in die vorgefundene mehr oder weniger stark ritualisierte Betriebskultur ein.
Um stattdessen den Neueinsteiger-Effekt zu nutzen, könnte und sollte man es zur Bedingung machen, dass ein Mitarbeitender, der die Probezeit bestehen will, bereits in den ersten Monaten eine Neuerungsinitiative oder einen Verbesserungsvorstoß gestartet haben muss, der idealerweise schon Erfolge zeigt. Und statt der am Ende der Probezeit üblichen Floskel: „Haben Sie sich gut eingelebt (= unsere Sitten und Gebräuche inkorporiert)?“ stünde dann folgende Frage: „Was konnten Sie denn bislang schon zum Besseren ändern?“
Mit Schablonenmenschen kommt man fortan nicht weit
Leider geht nach der Probezeit die Anpasserei oft erst so richtig los. Im Rahmen einer standardisierten Personalentwicklung werden den Mitarbeitern Trainings verordnet und Weiterbildungsprogramme übergestülpt, die sie auf feste Aufgaben und vorgezeichnete Karrierewege vorbereiten. Doch das antiquierte Karriereverständnis vom hierarchischen Aufstieg ist längst passé. Und weil Kenntnisse immer schneller veralten, wird individualisiertes Just-in-time-Wissen benötigt. Genormtes Vorratslernen hingegen schafft Schablonenmenschen, die ähnlich denken, ticken und handeln. Doch Vorsprung entsteht nicht durch mehr vom Gleichen, sondern durch Andersmachen und Innovation.
Auch bei Beförderungen finden wir das Phänomen der „homosozialen Reproduktion“. Außenseiter kommen nur selten zum Zug. Führungskräfte unterstützen vor allem den Nachwuchs „vom gleichen Schlag“, das ist durch zahlreiche Untersuchungen gut belegt. Von Ähnlichkeit fühlen wir uns angezogen, weil wir uns darin wiedererkennen. So sorgt Ähnlichkeit für Vertrautheit – und bestätigt uns in unseren Werten. Gemeinsamkeiten schaffen ein Band der Verbundenheit. Das Fremde hingegen stellt eine potenzielle Bedrohung dar, wodurch es auf Ablehnung stößt oder eine Abwehrhaltung erzeugt.
Fast immer erfährt das ganz und gar Neue den erbitterten Widerstand der Nutznießer des Alten. Unbekanntes löst zudem Irritationen aus und bringt unser Sicherheitssystem aus der Balance. So kann es passieren, dass genau die, die die klassischen Anbieter zum Überleben am dringendsten bräuchten, nämlich die Neudenker, Innovatoren und Übermorgengestalter, so wie Lars, das Unternehmen schließlich verlassen, um dorthin zu gehen, wo seine Talente gefragt sind und er diese tatsächlich einsetzen kann.
Das Buch zeigt 25 rasch umsetzbare Initiativen und weit über 100 Aktionsbeispiele, um zu einem Überflieger der Wirtschaft zu werden. Kompakt und sehr unterhaltsam veranschaulicht es jedem, der helfen will, eine bessere Zukunft zu gestalten, die maßgeblichen Vorgehensweisen in drei Bereichen: Wie machen wir die Menschen stärker, das Zusammenarbeiten besser und die Innovationskraft im Unternehmen größer.
Hier finden Sie weitere Beiträge von Anne M. Schüller:
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Zu diesen Themen hält sie Impulsvorträge auf Tagungen, Fachkongressen und Online-Events. 2015 wurde sie für ihr Lebenswerk in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Beim Business-Netzwerk Linkedin wurde sie Top-Voice 2017 und 2018. Von Xing wurde sie zum Spitzenwriter 2018 und zum Top Mind 2020 gekürt. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager und zertifizierte Orbit-Organisationsentwickler aus.
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