„Wir haben viele Gespräche geführt, um Transparenz zu schaffen“

Dreh- und Angelpunkt in der Workforce Transformation ist die Sicherstellung von Transparenz und Kommunikation, sagt Britta Liesbrock, Director Corporate People & Organizational Development der d.velop AG. Sie schildert im Interview, wie das Unternehmen den Transformationsprozess gemeistert hat. Und welche Rolle HR gespielt hat.

Zu Beginn dieses Jahres hatte d.velop neue Divisionen ins Leben gerufen, die sich noch stärker auf die einzelnen Branchen und Fachbereiche fokussieren sollen. Die Verantwortungen für die Divisionen wurden neu besetzt. Das Ziel: Eine zukunftsfähige Struktur gestalten, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse beschleunigen. Eine solche Transformation geht nie ohne eine oft tiefgreifende Verunsicherung der Belegschaft über die Bühne.

Es galt denn auch, Sorgen, Ängste und Widerstände auszuräumen. Je höher der Grad an Veränderung, desto größer kann die Verunsicherung sein, sagt Britta Liesbrock. Unerwartet waren die stark ausgeprägten Ängste der Mitarbeitenden, dass Arbeitsplätze in Gefahr sein könnten. Deshalb sei es wichtig, frühzeitig in einen Austausch mit den Führungskräften zu gehen und das auch mit einem adäquaten Vorlauf zu tun, um die Inhalte für die Kommunikation passend aufbereiten zu können.

„Disagree and Commit!“, „Keep it simple!“, „Es geht um das große Ganze!“ – diese drei Prinzipien haben den Veränderungsprozess der d.velop AG begleitet. Was das konkret bedeutet, welche Schritte das Unternehmen im Transformationsprozess gegangen ist, welche Stolpersteine es gab und worauf HR auf jeden Fall achten sollte, das erfahren Sie hier.

Die d.velop AG hat ihre Organisationsstruktur „optimiert“, so eine Pressemitteilung Ihres Unternehmens. Dadurch soll die strategische Branchenausrichtung gestärkt werden. Was ist da konkret passiert?

Britta Liesbrock: Vor einigen Jahren haben wir bei d.velop bereits bewusst die Entscheidung getroffen, auf crossfunktionale Teams zu setzen, um uns noch konsequenter auf die verschiedenen Märkte fokussieren zu können. Die bereichsübergreifenden Teams kannten die Anforderungen der jeweiligen Märkte sehr genau und konnten diese über verschiedene Funktionen wie Consulting, Vertrieb oder Marketing hinweg bedienen. Allerdings haben die flachen Hierarchien bei zunehmender Unternehmensgröße zu langen Entscheidungs- und Kommunikationswegen geführt, was interne Prozesse verzögert und das Management stark überlastet hat.

Deshalb haben wir zu Beginn des Jahres Marktteams, die dem gleichen Sektor zuzuordnen sind, jeweils in einer sogenannten Business Division zusammengeführt und Verantwortungen entsprechend neu besetzt. Ein Chief Operating Officer managt dabei zusammen mit seinem Business Division Board die Kommunikation sowohl top-down vom Management zu den Mitarbeitenden als auch bottom-up von der Belegschaft zum Management, was Entscheidungsprozesse erheblich beschleunigt.

Die neuen Divisionen können noch näher an den jeweiligen Märkten agieren – von Private Economy und Public Sector zu Healthcare & Welfare sowie Banking & Finance. Ergänzt werden diese durch die Business Divisionen Partner Management & Platform Economy, Product & Platform Development sowie Shared Services, um so Produkte und Services schnell und mit entsprechender Qualität bereitzustellen.

Im Rahmen dieser neuen Divisionseinteilung hat die d.velop auch die Tochtergesellschaften d.velop digital solutions GmbH, d.velop solutions for documents GmbH und d.velop public sector GmbH vollständig übernommen und unter sich vereint. Dadurch kann die Zusammenarbeit, die ohnehin schon gelebt wurde, intensiviert und nun auch formell umgesetzt werden, damit wir unser Angebot beständig weiterentwickeln können. Gleichzeitig wächst auch unser internationales Partnernetzwerk stetig und schafft eine weitere wichtige Grundlage für die Einführung neuer Produkte und Apps.

Nun ist eine Workforce Transformation kein Unterfangen, das ein Unternehmen mal eben so macht. Allzu viel kann dabei schief gehen. Wie ist d.velop dabei vorgegangen?

Britta Liesbrock: Unsere Vorgehensweise lässt sich hier in sechs Planungsphasen aufteilen, wobei wir in jeder dieser sechs Phasen den Kreis der beteiligten Mitarbeitenden sukzessive erweitert haben. Zunächst hat das Management, bestehend aus dem Vorstand und den nun verantwortlichen COOs, die generellen Business Divisions erarbeitet. Anschließend wurden HR-Verantwortliche in die Organisationsentwicklung mit eingebunden, um Feedback zu Herausforderungen der aktuellen Organisationsform zu geben. Dadurch konnten wir leicht identifizieren, an welchen Stellen interne Strukturen, Prozesse und die interne Kommunikation noch verbessert werden mussten.

Der nächste Schritt bestand aus einem intensiven dreitägigen Workshop mit externer Moderation, bei dem gezielt die Ausgestaltung der einzelnen Divisionen erarbeitet wurde. Ein MA-Meeting, das gänzlich der Transformation gewidmet war, hat uns dann geholfen, Transparenz und Akzeptanz zu schaffen. Denn allzu häufig scheitert eine Workforce Transformation genau an diesem Punkt. Daher war es wichtig, uns gemeinsam ein Bild davon zu machen, warum es notwendig ist, dass wir uns verändern, was die nächsten Schritte hierfür sind und welche Ergebnisse wir damit erreichen wollen.

Um sicherzustellen, dass sich auch die Mitarbeitenden gehört fühlen und sich aktiv einbringen können, haben wir sie in sogenannte Change Teams eingebunden. Durch die hohe Beteiligungsquote konnte der Veränderungsprozess auf allen Ebenen begleitet werden: So kam ein cross-funktionales Core Team zum Einsatz, das die Fäden zusammengehalten hat, indem es die notwendige Transparenz und passende Kommunikation sicherstellte. Sogenannte Domain Experts sorgten zudem für die reibungslose Umsetzung von Prozessen, während das Multiplikatoren-Team die Stimmungsbilder einfing und weitertrug.

Mittlerweile haben wir auch die sechste Phase abgeschlossen, in der wir gezielte Kick-Off-Veranstaltungen in den einzelnen Business Divisionen abgehalten haben, damit sich die Teams finden und die nächsten Schritte abstimmen können. Die COOs der Divisionen haben begleitend an regelmäßige Check-Ins mit dem Core-Team teilgenommen, um gemeinsam den Projektfortschritt überwachen und transparent kommunizieren zu können.

Wie sah die Rolle von HR in einem solchen komplexen Prozess aus? Was war der Job? Und wo waren ihre Expertise und Initiative besonders gefragt?

Britta Liesbrock: Mitarbeitende der Teams Personalmarketing sowie Personal- und Organisationsentwicklung machten einen hohen Anteil des Core-Teams aus. Ihre Rolle war besonders wichtig für die transparente Kommunikation. Als Schnittstelle zwischen Mitarbeitenden und Management haben sie den regelmäßigen Austausch gefördert und die allgemeine Stimmung aufgefangen, zum Beispiel durch regelmäßige Umfragen. Zudem haben sie auch die weitere Organisationsentwicklung mitgestaltet im Hinblick auf Kommunikationsprozesse, Zusammenarbeit, Unternehmenskultur oder Programme zur Führungskräfteentwicklung.

Welcher Part der Workforce Transformation hat besonders viel Energie und Kraft erfordert?

Britta Liesbrock: Die standortübergreifende Verschmelzung hat bei den Mitarbeitenden zu Verunsicherung, Sorgen und auch zu falschen Wahrnehmungen geführt, die es auszuräumen galt. Gerade an Standorten, die vorher als eigenständige Beteiligungen agierten und nun auf unterschiedliche Teams mit Marktschwerpunkten verteilt wurden, war der Grad an Veränderung und somit auch die Verunsicherung hoch. Wir haben viele Gespräche geführt, um Transparenz zu schaffen und den Mitarbeitenden zu versichern, dass es nicht darum geht, Arbeitsplätze oder Standorte abzuschaffen. Vielmehr sollen vorhandene Expertisen und Erfahrungen optimal für das weitere Wachstum eingesetzt werden.

Welche Stolpersteine, erwartet und unerwartet, gab es für HR auf dem Weg zu der neuen Organisationsstruktur? Was hat HR unternommen, um diese aus dem Weg zu räumen?

Britta Liesbrock: Unerwartet waren die stark ausgeprägten Ängste der Mitarbeitenden, dass Arbeitsplätze in Gefahr sein könnten. Denn bereits zu Beginn haben wir klar kommuniziert, dass es uns darum geht, die Stärken von Teams in fokussierte Business Division zu bündeln und uns so noch zukunftsfähiger aufzustellen. Daher haben wir Austauschformate wie Change-Sprechstunden, Mitarbeiterversammlungen oder anonyme Mailpostfächer etabliert, um solche Ängste wiederholt auszuräumen.

Mit wem im Unternehmen hat HR dabei zusammen gearbeitet, wie sah die Arbeitsteilung aus?

Britta Liesbrock: Als zentraler Akteur innerhalb des Transformationsprozesses und des Core-Teams hat HR einerseits mit den Multiplikatoren und Domain Experts zusammengearbeitet, um im Hinblick auf Systemanpassungen und die Gestaltung von Prozessen schlagkräftig in Richtung der Mitarbeitenden agieren und kommunizieren zu können. Für die Etablierung der Business Divisions unterstützte HR zudem die COOs mit einem dezidierten Projektplan und -management. Andererseits stand HR aber auch in direkter Abstimmung mit dem Top-Management zum aktuellen Projektfortschritt sowie zu den weiteren Schritten. Dreh- und Angelpunkt war auch hier stets die Sicherstellung von Transparenz und Kommunikation in alle Richtungen.

Sie wollen „selbstorganisiertes Handeln“ im Unternehmen ermöglichen. Das ist bei der neuen Organisationsstruktur sinnvoll, allerdings müssen das die Führungskräfte auch wollen. Und die Teams ebenfalls. Nicht zuletzt ist das eine Frage des Mindsets – und natürlich der Strukturen. Was hat sich bei d.velop in dieser Hinsicht verändert?

Britta Liesbrock: Mit der veränderten Organisationsstruktur einhergegangen ist auch die Etablierung eines ganzheitlichen und komplett neuen Führungskräfteentwicklungsprogramms. Das war notwendig, da gänzlich neue Rollen im Unternehmen geschaffen und bestehende Mitarbeitende im Rahmen eines internen Bewerbungsverfahren für diese Positionen ausgewählt wurden. Um sie nun für diese neuen Aufgaben zu befähigen, galt es, zugeschnitten auf diese Rollen ein Führungskräfteprogramm aufzusetzen und ihnen damit die Grundlagen und Werkzeuge für ihre Arbeit an die Hand zu geben. Diese Programme laufen aktuell sowohl für die Business Division Boards als auch für die Teamleads.

Pflicht bei Veränderungsprozessen ist es, die Belegschaft bei der Reise mitzunehmen. Menschen mögen Veränderungen nicht sehr, das zeigt die Erfahrung. Ängste spielen eine große Rolle, auch bei den Führungskräften. Wie haben Sie diese bekannten Herausforderungen gemeistert?

Britta Liesbrock: Zunächst haben wir ein Angebot für regelmäßige Gespräche geschaffen. Aber auch indem wir bereits in einer frühen Phase über maßgebliche Veränderungen im Rahmen von eigenständigen Terminen die Führungskräfte informiert und um Feedback gebeten haben. So konnten wir mögliche Ängste identifizieren und ihnen begegnen, bevor wir die Kommunikation überhaupt in Richtung der gesamten Belegschaft gestartet haben.

Worauf sollte HR auf jeden Fall bei solchen Veränderungen im Unternehmen achten? Was wären da Ihre Empfehlungen?

Britta Liesbrock: Wichtig ist, frühzeitig in einen Austausch mit den Führungskräften zu gehen und das auch mit einem adäquaten Vorlauf zu tun, um die Inhalte für die Kommunikation in das gesamte Unternehmen passend aufbereiten zu können. Gerade weil entsprechende Sorgen, Ängste oder auch Widerstände in Bezug auf die Transformation von den Mitarbeitenden schnell missverstanden werden können.

Vorhin war Mindset schon einmal Thema, bei Führungskräften und Teams. Sprechen wir doch einmal über das Mindset von HR bei einer Workforce Transformation. Wie sollte das aussehen?

Britta Liesbrock: Im Rahmen des gesamten Transformationsprozesses haben wir uns von drei Prinzipien leiten lassen. Unser erstes lautet: „Disagree and Commit!“. Auch wenn nicht immer alle einer Meinung sein können, ist es wichtig, dass eine Entscheidung, sobald sie getroffen wurde, von allen mitgetragen wird. Dabei sollten immer die Auswirkungen auf das Unternehmen berücksichtigt werden, statt individuelle Ziele zu verfolgen.

Das zweite Prinzip ist: „Keep it simple!“. Aufgrund der Größe, die d.velop mittlerweile erreicht hat, aber auch aufgrund der standortübergreifenden Verschmelzung im Sinne der Transformation, war es uns wichtig, jegliche Anpassungen von Strukturen und Prozessen so einfach wie möglich für jede(n) Einzelne(n) zu halten, um die Mitarbeitenden mitnehmen zu können. Gerade als HR ist das auch notwendig, um sich nicht in Details zu verlieren.

Und nicht zuletzt hieß es: „Es geht um das große Ganze!“. Ziel des Transformationsprozesses war die Gestaltung einer zukunftsfähigen Struktur und adäquater Prozesse, damit die d.velop AG und ihre Mitarbeitenden gemeinsam weiter wachsen können. Daher war uns auf Seiten der HR wichtig, in einem übergreifend organisierten, cross-funktionalen Team um das beste Ergebnis zu ringen und die eigenen Sichtweisen dabei schrittweise zurückzustellen. Das half uns letztendlich, ein Fundament für das weitere Wachstum der d.velop AG sowie für alle Mitarbeitenden zu schaffen.

Das Interview führte Helge Weinberg, Herausgeber HR JOURNAL.

Lesen Sie auch die folgenden Beiträge:

• Gezieltes Employer Branding für den langfristigen Unternehmenserfolg
  Kristina Gerwert, Vorständin adesso SE
• Generationenwechsel im Unternehmen: Bereicherung statt Bürde
  Jürgen Zehetmaier, CEO von msg
• Von Werten zu „Behaviours“
  Anna Jepp, Head of Human Resources bei SEB
• Authentizität ist Bindung
  Dirk Müller, Chief Human Resources Officer bei DPD Deutschland