Die Pandemiezeit schafft ganz eigene Probleme. Henri Schmidt, ADP, stellt vier Szenarien für schwierige Gespräche vor, die Vorbereitung und Sorgfalt erfordern.
Schwierige Gespräche mit Mitarbeitern gehören zum Alltag eines Arbeitgebers. Die COVID-19-Pandemie hat die Herausforderungen jedoch auf ein neues Niveau gehoben. Egal, ob es um eine mögliche Ansteckung mit COVID-19, Aussetzungen von Gehaltserhöhungen oder Fehltritte geht, solche Gespräche müssen konsequent und mit Sorgfalt geführt werden. Es geht nicht nur darum, welche Informationen vermittelt werden, sondern vor allem auch, wie sie vermittelt werden.
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Gegebenenfalls können sich Manager die Unterstützung von HR-Verantwortlichen holen, die im Umgang mit ernsten Gesprächen geschult und erfahren sind. Ein Mitarbeiterhandbuch und regelmäßige Besprechungen tragen dazu bei, die Regeln und Verfahren am Arbeitsplatz klar zu kommunizieren, damit Mitarbeiter genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Folgende Szenarien könnten während der Pandemie schwierige Gespräche erfordern:
1. Verdachtsfall auf COVID-19
Arbeitgeber müssen im Rahmen ihrer Fürsorgepflichten die Gesundheit der Mitarbeiter schützen. Dazu gehört auch die Aufklärung über Infektions- und Erkrankungsrisiken. Meldet sich ein Mitarbeiter mit Verdacht auf COVID-19 krank, sollte die restliche Belegschaft informiert und die Kontakte ermittelt werden, die unmittelbar in persönlichem Kontakt standen. Da die Verarbeitung personenbezogener Daten beziehungsweise besonders geschützter Gesundheitsdaten die weitere Ausbreitung des Virus verhindern kann, ist sie datenschutzrechtlich legitimiert. Um dem betroffenen Mitarbeiter bei Bestätigung des Verdachts einige Sorgen zu nehmen, können Arbeitgeber auch während der Quarantänezeit in Kontakt bleiben, um Fragen zu Lohnfortzahlung oder Heimarbeit zu klären.
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2. Verstoß gegen die Kleiderordnung
Während der Pandemie haben viele Arbeitgeber ihre Kleidungsvorschriften gelockert. Doch wenn Mitarbeiter zu weit gehen oder die Pandemiebedingungen zu schlechter Hygiene, Körpergeruch oder anderen Problemen führen, hat das negative Auswirkungen auf Kunden und Teammitglieder. Führungskräfte können ihr Verständnis ausdrücken, dass das Gesagte schwierig zu hören sein mag. Taktvoll, direkt und sachlich sollte erläutert werden, wie sich das Verhalten des Mitarbeiters auf das Unternehmen auswirkt – eventuell ist dem Mitarbeiter nicht bewusst, dass ein Problem besteht. Er oder sie sollte immer auch die Möglichkeit haben, die eigene Sichtweise darzulegen. Am Ende des Gesprächs sollten die nächsten Schritte klar sein.
3. Keine Gehaltserhöhungen
Falls Mitarbeiter an jährliche Gehaltserhöhungen oder Boni gewöhnt sind, ist es wichtig, die Erwartungen zu steuern und zu verdeutlichen, dass diese nicht jedes Jahr garantiert werden. Welche Faktoren berücksichtigt das Unternehmen, bevor es Gehaltserhöhungen gewährt? Diese sollten offen kommuniziert werden. Gegebenenfalls können Mitarbeiter Ideen äußern, wie Geschäftsprozesse verbessert und Kosten gesenkt werden können. So merken sie, dass ihre Stimme zählt und alle am gleichen Strang ziehen. Es gibt aber auch andere Maßnahmen, die Leistungen anerkennen und die Arbeitsmoral verbessern, beispielsweise ein „Mitarbeiter des Monats“-Programm, eine Ankündigung im internen Newsletter, eine Benachrichtigung des Vorgesetzten, oder die Gewährung besonderer Privilegien.
4. Vertragswidriges Verhalten
Bei einem Verstoß gegen die Unternehmensrichtlinien ist es das A und O, das Problem frühzeitig anzusprechen, um eine Wiederholung oder Verschlimmerung zu verhindern. Handelt es sich um gravierende Fehltritte, muss in einem Disziplinargespräch die Faktenlage dargestellt und verdeutlicht werden, dass das Fehlverhalten nicht geduldet wird und welche Konsequenzen folgen können. Eine weitere Person, beispielsweise aus dem Betriebs- oder Personalrat, sollte ebenfalls anwesend sein. Die zu ergreifenden Maßnahmen sollten klar und prägnant beschrieben werden und zu einer Zielvereinbarung führen, deren Umsetzung in einem nächsten Gespräch überprüft wird.
Besonders in einer zunehmend virtuellen Welt sind Führungskräfte gefragt, zuzuhören und Empathie zu zeigen– ohne die eigene Stabilität zu verlieren. Themen einfühlsam und geradeheraus anzusprechen trägt dazu bei, das Gesagte besser anzunehmen. Eine ehrliche Feedback-Kultur fördert darüber hinaus das Vertrauen. Und Vertrauen in die Teamleitung ist nach wie vor die Grundlage für das Engagement: Arbeitnehmer sind 14-mal häufiger voll engagiert, wenn sie der Teamleitung vertrauen. Diese Erkenntnis bestärkt Manager darin, individuelle Bedürfnisse ernst zu nehmen, aber auch unangenehmen Themen nicht auszuweichen.
Henri Schmidt ist Mitglied der deutschen Geschäftsleitung von ADP und berichtet als Senior Director Implementation & Business Development an den CEO. Schmidt ist mit seinem Team verantwortlich für die Geschäftsfeldentwicklung der ADP Deutschland. Gleichzeitig verantwortet er das gesamte Projektgeschäft der ADP Deutschland.
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