Auch in Corona-Zeiten sollte HR in Wegbereiter einer Kultur des ständigen Lernens investieren. Klaus Peren stellt ein Modell für produktives Feedback vor.
In Deutschland sind verschiedene Formate unter dem Begriff der „Performance Reviews“ im Einsatz: Leistungs- und Potenzialbeurteilungen, Mitarbeitergespräche sowie Rückmeldungen zum Status beziehungsweise zu den Ergebnissen von Zielsetzungen. Fast immer finden sie einmal im Jahr statt, haben verpflichtenden Charakter und sind im „Top-Down-Modus“ angelegt. Eine Rückmeldung der Mitarbeiter an die Führungskraft ist bisher selten vorgesehen.
Ein Neuausrichtung Ihres Performance Managements kann zum entscheidenden Förderer der Transformation Ihres Unternehmens werden, gerade in hierarchisch geprägten Unternehmen. Trotz der Ressourcen, die wir in HR für Corona aktuell aufbringen müssen, sollten Personaler und Unternehmen jetzt in Transformations-Enabler investieren; denn mit dem hier vorstellten Ansatz unterstützen Sie eine Kultur des ständigen Lernens und die Bereitschaft, die Veränderungen im Unternehmen mitzugehen.
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Warum Sie Ihre Reviews unter die Lupe nehmen sollten
Es gibt viele Gründe, warum die bestehenden Modelle weiterentwickelt werden sollten:
Der jährliche Austausch über Performance, Qualifizierungsbedarf und Potenzial steht oft nicht mehr im Einklang mit der Dynamik und Komplexität im Geschäft.
Die aktuelle Praxis legt keinen Fokus auf zeitnahe und kontinuierliche Verbesserung, eine positive Kosten-Nutzenrechnung ist fraglich und basiert auf einem überholten Führungs- und Organisationsmodell (Top-Down, One-Size-Fits-All). Jahresbezogene Modelle und kontinuierliche Verbesserung – der Widerspruch dürfte offensichtlich sein.
Oft basieren die Ansätze auf veralteten Kompetenzmodellen und blicken damit in die Vergangenheit statt auf zukünftige Anforderungen.
Die Beurteilung an festen, in der Regel für ein Unternehmen einheitlichen Set von Kompetenzen, ist oft zu starr, wird der Führungsvielfalt im Unternehmen nicht gerecht und schränkt Führungskräfte zu sehr ein. Dies gilt insbesondere, wenn Sie zusätzlich noch Verteilungsvorgaben oder Abstimmungsrunden für die individuellen Ergebnisse machen. Digitale Transformationskompetenzen sind im wesentliche soft skills, die mit bestehenden Ansätzen nicht beziehungsweise zu wenig nachhaltig entwickelt werden.
Die Ansätze fördern „Einzelkämpfer“, immer mehr Unternehmen setzen aber auf die Entwicklung der Teamkultur.
Der Jahresturnus überfordert Führungskräfte in der objektiven Beurteilung von Leistung und Potenzial. Erkenntnisse aus der kognitiven Psychologie belegen dies, weil unser Gehirn gerade in Beurteilungsfragen sehr subjektiv ist und bei der Analyse fast nur kurzfristige und leicht verfügbare Daten und Eindrücke verarbeitet (und nicht die komplette Leistung im betrachteten Jahr).
Führungskräfte sehen wenig Nutzen bei hohem Aufwand. Mitarbeiter wiederum wünschen sich häufiges Feedback und fühlen sich in den Schulnotenmodellen der Leistungsbeurteilung oft ungerecht behandelt.
Eine produktive Feedback-Kultur wird nicht wirklich entwickelt, dafür finden die Gespräche zu selten statt und ein angstbehaftetes Feedback-Modell verwendet.
Dreiteiliges Gesprächsformat als erfolgversprechende Alternative
Positive Ergebnisse verspricht ein Grundgerüst eines dreiteiligen Gesprächsformats zwischen Mitarbeitern und Führungskraft:
1. Erwartungen
Hierbei werden kurzfristige To-Do´s, wichtige Meilensteine und kurzfristige Ziele besprochen. Die Führungskraft erläutert den Beitrag des Mitarbeiters für das Team und die Strategie des Unternehmens. Festgelegt wird, wie die Führungskraft den Mitarbeiter und das Team in den Punkten optimal unterstützen kann.
2. Feedback
Aus meiner Sicht sollte Feedback immer wechselseitig, konstruktiv und auf Augenhöhe sein. Ich empfehle ein Format, bei dem nicht Feedback gegeben, sondern erbeten wird. Konkret tauschen die Gesprächspartner im Vorfeld des Termins die Punkte aus, zu denen der Feedbacknehmer vom Gegenüber eine Rückmeldung haben möchte. Ideal ist es, wenn man sich bei der Vorbereitung des Gesprächs zudem überlegt, wie der Gesprächspartner auf die adressierten Themen reagieren könnte. Der Vorteil dieses Modells ist, dass man Klarheit über die Themen hat. Denn Ungewissheit über Inhalte und Art des Feedbacks führt dazu, dass beide Gesprächspartner Vorbehalte oder sogar Angst vor Feedback haben. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse bestätigen den hier geschilderten Ansatz als weniger angstbelegt. In der Praxis hat sich gezeigt, dass dann sogar eher die Themen besprochen werden, die für das Team und das Unternehmen wirklich wichtig sind.
3. Entwicklung
In dieser Rubrik werden aktuelle Qualifizierungs- und Trainingsnotwendigkeiten besprochen sowie mögliche Entwicklungsschritte des Mitarbeiters. Die Rolle von Führungskräften ändert sich in Richtung „Lerncoach“. Als Lerncoach bespricht die Führungskraft mit dem Mitarbeiter, wie erfolgreich eine Qualifizierung gewesen ist, sorgt durch Nachfrage auch dafür, dass Lernfortschritte erzielt werden. Daneben beurteilt sie insbesondere die Fortschritte bei den Soft Skills, die erfolgskritisch in den anstehenden Veränderungen für das Unternehmen sind (wie Veränderungsbereitschaft, Teamfähigkeit, Teilen von Wissen, kommunikative Kompetenz, unternehmerisches Denken, Kundenorientierung…). und verbindet die Beobachtung mit Unterstützungsangeboten.
Neue Rollen von Führungskräften in agilen Unternehmen
Nutzen Sie dieses Modell als Rahmen für Ihre neuen Reviews und konkretisieren Sie die drei oben genannten Bausteine. Dynamik, Komplexität des Geschäfts und Ihrer Führungskultur sind die Leitplanken für die Konkretisierung. Gerade größere Unternehmen werden mit ambidextren Modellen im Bereich Führung und Organisation arbeiten. Starten Sie doch mit diesem Ansatz in den Bereichen, die Sie (zuerst) verändern wollen. Ihr neues Modell sollten Sie dann dort verpflichtend einführen, da gerade die Themen Feedback und Lerncoach sich erst über das regelmäßige Anwenden und Üben entwickeln. Es sollte in der oben beschriebenen Dreiteilung mindestens einmal im Quartal stattfinden.
Der Lerncoach ist eine neue Rolle für Führungskräfte und entspricht den veränderten Anforderungen an Führung in digitalen und agilen Unternehmen. Er ist eine Antwort auf die Frage, wozu Führungskräfte in der digitalen Ökonomie gebraucht werden. Führungskräfte werden gegenüber den bestehenden Ansätzen insofern gestärkt, als Abstimmungsrunden oder Steuerungsvorgaben wegfallen (auch in der Schnittstelle zum Talentmanagement). Und: Durch die Ansätze des Lerncoachs und Feedbacks ist es möglich, auch in hierarchisch aufgebauten Unternehmen agile Prinzipien einzuführen.
Klaus Peren hat nach langer operativer HR-Verantwortung in verschiedenen Management-Funktionen bei der Deutschen Telekom und beim Arbeitgeberdachverband BDA die HR-Strategieberatung 360Compass gegründet. 360Compass begleitet Unternehmen in Transformationsphasen, bei der Weiterentwicklung zentraler Themen wie Performance-Management, Kulturentwicklung und der Verhandlung mit Sozial-/Betriebspartnern.
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