Pandemie und Unternehmenskultur: So machen wir das hier

Der Führungsphilosoph Guido Schmidt rät, durch eine definierte Unternehmensphilosophie die Kultur im Unternehmen nachhaltig zu verändern und der neuen Arbeitswelt anzupassen.

Die wohl größte Veränderung in Zeiten der Pandemie ist der massenhafte Einzug in das Homeoffice. Um möglichst viele Kontakte zu vermeiden, sind flächendeckend alle diejenigen nach Hause geschickt worden, auf deren Anwesenheit irgendwie verzichtet werden kann. Die Bürotürme als sichtbare Reliquien wirtschaftlicher Geltung haben ihre Bedeutung nahezu verloren. Mit dem Homeoffice verändert sich die Arbeitswelt und die Ausgangssituation von Führung gleichermaßen. Was tun, wenn man seine Truppe nicht mehr regelmäßig sieht und wenn jeglicher informeller Kontakt über Videokonferenzen organisiert werden muss? Der neue Ansatz: Sichern Sie den Erfolg über Unternehmensphilosophie ab und gestalten sie die Unternehmenskultur.

Die pandemische Führung aus Sicht des Personalwesens

Für Personaler steht der Mensch im Zentrum der Überlegungen. Da gibt es natürlich ganz viele Themen, die sich durch neue Arbeitsformen in der Pandemie verändern. Bei der Führung geht es um soziale Kontakte, Motivation und Erfolg durch ein gelungenes Miteinander. Nun hat sich sowohl die Situation für den einzelnen Mitarbeiter als auch das soziale Zusammenspiel grundlegend verändert. Es fehlt an sozialen Kontakten oder mal ein nettes Wort auf dem Gang. Die psychologischen und sozialen Faktoren sind nur remote zu erleben.

Noch verstehen die meisten von uns – anders als unsere Kinder – Smartphone und Videokonferenzen nicht als soziales Medium. Es handelt sich um Arbeitsgeräte. So werden mit der Digitalisierung aus persönlichen Kontakten geplante und zielorientierte Veranstaltungen. Alles das, was sonst ungeplant, persönlich und zufällig an Führung passierte, entfällt mit der Abwesenheit der Mitarbeiter. Die Führung wird nicht nur digitalisiert, sondern zwangsläufig auch technokratisch. Ein Kernelement der Führung, der persönliche Austausch, ist in den Lockdown gegangen.

Management und Pandemie

Das Management stellt das System und den Erfolg in den Mittelpunkt. Es geht um wirksame Strategien, ambitionierte Ziele und erfolgreiche Maßnahmen. Alles technokratisch-instrumentelle Aspekte. Aus dieser Perspektive ist der Einfluss des Homeoffice und der Digitalisierung auf die Aufgabenerfüllung ganz anders. Man muss halt neu und anders organisieren, eine Kernaufgabe des klassischen Managements.

Doch für die altgedienten Manager ist das Leben in der Pandemie auch nicht ganz so einfach. Die Dezentralisierung von Arbeit schränkt nämlich die Möglichkeiten der direkten Beeinflussung ein. Sofort werden überall neue Ineffizienzen vermutet. Außerdem kann das Management im Homeoffice nicht mal schnell korrigierend eingreifen. Der Arbeitseinsatz, die Problemlösung und operative Details werden jetzt eigenständig gehandhabt. Das Management muss fehlende Kontrollen akzeptieren und sieht natürlich die Gefahr, dass das System nicht so gut wie mit den gewohnten Eingriffen läuft.

Kultur als Anker

Wie die Unternehmen mit der neuen Situation zurechtkommen, legt die oft nicht beachtete Unternehmenskultur offen. Was klappt, was klappt nicht? Sind die Mitarbeiter gewohnt, eigenständig zu arbeiten, oder suchen sie weiterhin Halt bei ihren Führungskräften? Haben die Manager gelernt, Verantwortung abzugeben, oder leiden sie unter den fehlenden Eingriffsmöglichkeiten in der Pandemie?

Wenn die Menschen auf Distanz geschickt werden und die Führungskräfte keine Möglichkeiten einer direkten Beeinflussung auf die Menschen und Prozesse haben, dann muss ein gutes Ergebnis zwangsläufig über die indirekten Aspekte von Führung sichergestellt werden. Die Unternehmenskultur ist das unsichtbare Band, das in Zeiten von Social Distancing und Homeoffice das gesamte Gefüge zusammen hält. Wenn Unternehmen eine ausgeprägte Unternehmensphilosophie haben, kann man sich darauf verlassen, dass vielleicht nicht jede einzelne Maßnahme, aber auf jeden Fall das Ganze in die richtige Richtung läuft.

Kultur als alles umhüllendes Element

Schon der Philosoph Anaximenes (585 bis 528 vor Christus) entwickelte den Gedanken, dass unsere Welt sich aus dem Unsichtbaren formt. Für ihn als Naturphilosophen war es die Luft, aus der sich alle Dinge der Welt formen lassen. Die Luft kann nach der Vorstellung von Anaximenes durch Verdichten und Verdünnen die verschiedenen Formen des Wahrnehmbaren einnehmen. Gelockert wird die Luft zu Feuer, verdichtet entsteht der Wind, aus dem Wind die Wolken, aus den Wolken das Wasser, dann Erde, dann Steine.

Aus den archaischen Überlegungen lässt sich eine Analogie zu unserem Thema der Führung herleiten. Das Element, das die Gesellschaft, die Wirtschaft, das einzelne Unternehmen sowie alle Personen umhüllt, ist die Kultur. Wir können diesem Umweltfaktor nicht entrinnen. Egal was wir tun, wir tun es in einem bestimmten kulturellen Rahmen. Die Kultur ist das Medium, das durch verdichten und verdünnen verschiedene Erscheinungsformen annimmt. Wie ein Unternehmen grundsätzlich funktioniert und wie die Menschen darin arbeiten, ist alles Ausdruck einer bestimmten Unternehmenskultur.

Ich glaube fest daran, dass die Unternehmenskultur die Grundlage für alle Aspekte der Führung ist. Wie die Menschen sich ausrichten und miteinander umgehen, ist unstreitig eine Frage der Kultur. Aber auch wie ein System organisiert ist, ist am Ende eine kulturelle Frage. Denken Sie nur an die Dimensionen zentral-dezentral, oder hierarchisch-selbstbestimmt.

Was ist Kultur?

Kultur wird gemeinhin definiert als Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubensgrundsätzen und Haltungen, die einen Rahmen für unser Denken und Handeln bilden. Kultur ist prägend für unsere Wahrnehmung der Dinge und sie unterliegt einem permanenten Wandel. Kultur ist ein gesellschaftliches Phänomen, prägt sich aber auch in den Unternehmen selbst aus. Sie ist das Produkt von allem Denken und Handeln in einem Unternehmen, sozusagen ein Kuppelprodukt der Führung. Die Kultur ist anders herum auch der eigentliche Bewertungsmaßstab für gute Führung.

Bright und Parkin haben Unternehmenskultur so beschrieben: „So machen wir das hier“ (1). Wenn wir über Führung in der Pandemie und danach sprechen, dann geht es doch genau darum, wie man Dinge macht, oder in Zukunft machen will. Das betrifft das Zusammenspiel der Menschen genauso wie die Organisation des Systems.

Schon in den 80er Jahren hat es eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur gegeben. Die Autoren haben das Kulturphänomen beschrieben und damit eine neue, nämlich soziologische Sichtweise in die Wirtschaftstheorie eingeführt. Dem technokratisch-mechanistischen Bild der Unternehmensführung wurden weiche Faktoren zur Seite gestellt. Das Unternehmen wurde jetzt nicht mehr nur als ein funktionierender Apparat verstanden, sondern als eine Organisation im Sinne eines Organismus. Damit ist die Unternehmenskultur der alles entscheidende Faktor der modernen Führung.

Kann man Unternehmenskultur steuern?

Für viele Personaler ist die Kultur das Ergebnis so vieler Individuen, dass man Kultur nicht zielgerichtet beeinflussen kann (2). Diese fatalistische Einstellung ist aber falsch. Es gilt folgender Zusammenhang: Eine definierte Unternehmensphilosophie beeinflusst die Kultur massiv. Das genau muss gerade in unserer Zeit angegangen werden. Die Anstrengungen zu New Work und New Normal sind nichts anderes als der Versuch, Kultur im Unternehmen nachhaltig zu verändern.

Für das klassische Management ist Unternehmenskultur ebenfalls nicht steuerbar. Es fehlt an der mathematischen Formel, die den Zusammenhang von Unternehmenskultur und Erfolg eindeutig beschreibt. Für Instrumentalisten ein Horror. Wegen dieses fehlenden Zusammenhanges werden die Unternehmensphilosophie und deren Ergebnis stark unterschätzt. Die technokratisch ausgerichteten Manager sehen in dem „weichen Faktor“ keinen Ansatzpunkt zu Effizienz und Ergebnisverbesserung.

Unternehmensphilosophie definieren

Die Unternehmenskultur ist bislang allenfalls im Rahmen der wertorientierten Führung behandelt worden. Sie war damit eine Art „Labor-Veranstaltung“ des Personalwesens. Ein Verständnis für das Zusammenspiel von wertorientierter Führung und instrumentellem Management im Sinne einer ganzheitlichen Unternehmensphilosophie wurde bislang nicht entwickelt.

Die Frage nach einer erfolgversprechenden Unternehmensphilosophie ist schlicht nicht gestellt worden. Manager bewegen sich nicht auf einem so hohen Abstraktionsgrad. Den Personalern hat es genügt, den guten Menschen und ein gesundes und motivierendes Umfeld zu fordern.

Bei Philosophie geht es immer um das Erkennen von hintergründigen Aspekten. Sie können auch sagen: Was ist der Kern der Sache?

Also lassen Sie uns jetzt die wichtigen Fragen stellen:

Was ist das Herz des Unternehmens? Wie sollen Dinge angegangen werden? Was bringt den Erfolg?

Oder starten Sie ganz einfach mit der Frage: Was läuft grundsätzlich falsch?

Quellen:

(1) D. Bright und B. Parkin: Human Resource Management – Concepts and Practices. Business Education Publishers Ltd., 1997, S.13

(2) L. A. Krefting und P. J. Frost: Untangling webs, surfing waves, and wildcatting: a multiple metaphoric perspective on managing culture, in P. J. Frost et al. (eds.) Organization Culture, Beverly Hills, CA: Sage 1985

Das Buch zum Thema

Guido Schmidt: Klare Führung: Führungsphilosophie als Anleitung für gute und nachhaltige Entscheidungen, Springer Gabler; 1. Aufl. 2019, ISBN 978-3-658-25273-1, 34,99 Euro