New Leadership: Mehr als durchs Büro schreiten

Empathie, Fairness, Coachingkompetenz sind die Eigenschaften einer starken Führung, sagt Nina Dirks, Mitglied der Geschäftsführung bei AstraZeneca Deutschland. Erfahren Sie von ihr, was New Leadership bedeutet.

„Wer bei mir Führung bestellt, bekommt sie auch“. Diesen Satz hat Bundeskanzler Olaf Scholz im Laufe seiner politischen Karriere fast gebetsmühlenartig wiederholt. Die Aussage wird immer wieder zum Anlass genommen, die Führungsstärke des jetzigen Kanzlers zu diskutieren. Die Urteile fallen dann sehr heterogen aus. Was die Einen als führungsschwach bewerten, wird von Anderen als New Leadership gewürdigt. Jenseits der Beurteilung des Bundeskanzlers zeigt die Debatte mir ganz deutlich: Das Thema Führung befindet sich in einem rasanten Wandel.

Hierarchisch organisierte Führung mit der alles entscheidenden, einen Spitzenpersönlichkeit mag noch in vielen Köpfen vorhanden sein. Der Führungsalltag und -bedarf sieht vielerorts aber schon ganz anders aus. Wir bei AstraZeneca Deutschland arbeiten seit Ende April in einem neuen Gebäude in Hamburg. Hier wird Arbeit neu organisiert. Mit flexiblen Arbeitszonen, dem sogenannten Activity Based Working Modell folgend und vielen neuen kollaborativen Workflows. Im Rahmen solch neuer Arbeitsmodelle kann alte Führung schlicht nicht mehr ihre Wirkung entfalten und würde für Unternehmen und Mitarbeitende über kurz oder lang in die Sackgasse führen. Deshalb wird Führung bei uns anders verstanden.

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Was aber sind die wesentlichen Faktoren und Akzente des New Leadership?

Dezentrales Arbeiten & Coaching statt „Leading by View“

New Leadership ist je nach Verständnis und Ausprägung schon weit über ein Jahrzehnt in Unternehmen zu finden. Aber wie bei so vielen Themen haben Corona und Homeoffice die neue Form der Führung beschleunigt und ihr gewissermaßen geholfen, endgültig zum Standard zu werden. Hybrides Arbeiten ist bei uns Alltag. Und auch wenn wir im Büro sind, hat das wenig mit dem alten Schreibtisch-Präsenzmodell zu tun. Mitarbeitende halten sich je nach Aufgabe und Bedarf ständig an anderen Stellen des Office auf.

Für die Führung bedeutet das, dass das über Jahrzehnte praktizierte „Leading by View“ nicht mehr umsetzbar und zeitgemäß ist. Führung bedeutet nicht mehr: durchs Büro schreiten und gucken, was das Team macht. Ein Schwätzchen im Türrahmen, ein Blick über die Schulter, Stimmungscheck per Bauchgefühl. All das tritt im Rahmen der neuen Arbeitsorganisation in den Hintergrund. Und das ist gut so, denn Entwicklung wird nicht mehr daran gemessen, wie sichtbar man der Führungskraft gegenüber auftritt.

Klar, mochte auch ich die menschliche, persönliche Komponente „im Vorbeigehen“ und das Gespür für die Mitarbeitenden ist sicher bei vielen Führungskräften oft richtig und gut. Diese Schnittstellen wird es auch weiter geben. Aber eben nicht als einzig wahrnehmbare Führungsform.

New Leadership: Zielobjektivierung als Fairnessfaktor

Mit hybriden, dezentralen und kollaborativen Arbeitsformen stellt sich im klassischen Führungsstil die Frage: wie kann ich Mitarbeitende noch beurteilen? Fürs „Leading by View“ ist das dann in der Tat ein Problem. Im Rahmen von New Leadership fängt die objektive Beurteilung hingegen jetzt erst richtig an: Denn Entwicklung und Karriere funktionieren fortan immer weniger rein über Beziehungen, sondern mehr über objektive Beurteilungskriterien. Vergleichbare und transparente Ziele für Projektfortschritte, mess- und sichtbare Ergebnisse oder aber auch Mitarbeitendenzufriedenheit und kulturelle Veränderungen lassen sich heute einfach objektivieren und gaukeln Fairness nicht vor, sondern machen sie beleg- und messbar.

Raum für persönliche Führung bleibt dabei übrigens auch noch genug. Denn Ziele und Erwartungen müssen nicht nur formuliert, sondern auch klar und transparent kommuniziert werden. Das gilt auch für Feedbackgespräche, Hilfestellungen bei der Zielerreichung und bei der Begleitung im Arbeitsalltag. Was also auf den ersten Blick nach weniger Führung klingt, wird im neuen Arbeitsverständnis eher intensiver. Im New Leadership werden Chefinnen / Chefs damit eher zu Coach und Partner/-in, die nahbar und einfach erreichbar sind, Probleme schnell wahrnehmen und stetig Lösungsimpulse geben, damit die gemeinsam formulierten Ziele auch erfüllt werden können. Und das über alle Kanäle gleichermaßen effektiv – persönlich wie virtuell.

Empathie statt Status

Eckbüro, eigener Parkplatz, schalldichte Tür: Führungsrollen waren lange Jahre auch mit sogenannten Statussymbolen verbunden. Und ein Großteil der Autorität wurde genau aus diesen Machtsymbolen geschöpft. In unserem neuen Office in Bahrenfeld gibt es auch „Eckbüros“, allerdings ohne Türen und Schallschutz – zugänglich für alle – als Workspace für kollaboratives Arbeiten oder kreative Zusammenkünfte. Die Führungskräfte wiederum finden sich dort, wo alle anderen auch sitzen: an unseren Workstations, in den Open Zones oder für vertrauliche Gespräche in unseren PODs. So wie bei AstraZenca führt der Weg immer mehr weg vom Statusgeladenen. Das hat Gründe: die genannten neuen Arbeitsformen und die Beurteilung entlang vereinbarter Ziele, aber auch den Wandel in der Wahrnehmung von Status.

Wer hybrides und mobiles Arbeiten schätzt, sieht in einem Eckbüro mit Schallschutz oder Dienstwagen mit Parkplatz keinen Mehrwert oder das Ziel einer Karriere. Talenten und aufstrebenden Führungskräften von morgen sind ganz andere Dinge viel wichtiger: Flexibilität, Empowerment, die Möglichkeit der persönlichen Entfaltung und Werte, mit denen sie sich identifizieren können – etwa in punkto Nachhaltigkeit. Und genau entlang dieser Kriterien beurteilen sie auch ihre Führungspersonen. Empathie, Fairness und Coachingkompetenz sind daher die neuen autoritätsbringenden Eigenschaften einer starken Führung.

Mir ist klar: der Wandel zu New Leadership ist für viele Führungskräfte noch eine große Herausforderung. Und keine Einbahnstraße: denn auch Mitarbeitende, die ihren Karriereweg lange im Einklang mit alten Führungsformen gegangen sind, müssen sich im New Leadership wiederfinden. Die gute Nachricht ist jedoch, dass Führung eh nur durch gemeinsames Machen funktioniert und somit alle im selben Boot bzw. Office sitzen.

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Nina Dirks

Nina Dirks ist seit dreieinhalb Jahren bei AstraZeneca beschäftigt. Dort stieg sie 2019 als Marketing Direktorin ein. Seit Ende 2020 verantwortet sie als Business Unit Direktorin den Fachbereich CVRM, und damit das Therapiegebiet der Herz-Kreislauf-, Nieren- und Stoffwechselerkrankungen. Sie ist zudem Mitglied der Geschäftsführung bei AstraZeneca Deutschland und setzt sich für die Themen New Work und New (female) Leadership ein. Unter anderem war sie an der Implementierung des agilen Arbeitskonzeptes ‘iwork’ beteiligt, welches bei AstraZeneca Deutschland seit dem Umzug nach Hamburg Bahrenfeld im Mai diesen Jahres für ein dynamischeres und kollaborativeres Arbeitsumfeld sorgt - durch höhere Flexibilität, Interaktion, Inklusion und Digitalisierung. Foto: Michael Michi Schunck

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