Wie zufrieden ist das Team, wer könnte kündigen? Unternehmen brauchen dafür ein Frühwarnsystem, sagt Wieland Volkert, Country Manager Central Europe & Netherlands bei UKG (Ultimate Kronos Group). Ein gutes Werkzeug sind Mitarbeitendenbefragungen. Hier seine Tipps.
Bleiben oder gehen? Arbeitnehmende in Deutschland denken derzeit offenbar vermehrt über eine Kündigung nach oder haben sie bereits vollzogen. Eine Befragung von Morning Consult im Auftrag von UKG wollte es genauer wissen und hat die Motive offengelegt, warum Angestellte ihren Job kündigen wollen und wie leicht oder schwer ihnen die Entscheidung gefallen ist. Die Ergebnisse sollten den Arbeitgebenden zu denken geben.
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Von denen, die gekündigt haben, sagt die Hälfte, die Entscheidung sei ihnen leichtgefallen, fast 40 Prozent haben nicht mal einen Monat über ihre Kündigung nachgedacht, drei Viertel geben an, dass sie mit ihrer Entscheidung zufrieden seien. Unter den Top-5 der Kündigungsgründe nannten die Befragten eine fehlende Work-Life-Balance, fehlende Wertschätzung sowie mangelhafte Bezahlung oder fehlende Benefits.
Woher kommt die „Great Resignation“?
Was ist los in Deutschlands Unternehmen? Woher kommt die „Great Resignation“ deutscher Arbeitnehmender, die in den letzten Monaten in vielen Medien thematisiert wurde? Die Corona-Pandemie mit dem Zwang zum Home-Office hat möglicherweise dazu beigetragen, dass sich Arbeitnehmende von ihrem Unternehmen entfremdet haben. Erfahrungen aus unseren aktuellen Kundenprojekten zeigen zudem, dass viele Manager in der Zeit des Lockdowns wieder zu einem Command-and-Control-Führungsstil zurückgekehrt sind, wohl aus Angst vor Kontrollverlust.
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Manche Angestellte fühlten sich im Lockdown zudem allein gelassen und vergessen, wie eine Gallup-Studie im vergangenen Jahr gezeigt hat. Das ist gefährlich, denn Unternehmen müssen sich darüber im Klaren sein: Nicht Rohstoffe und auch nicht Geld – Menschen sind künftig die knappe Ressource in Unternehmen.
Stets ein offenes Ohr? Wahrnehmung der Angestellten und der Führungskräfte
Umso bedenklicher, dass diese Befunde in den Führungsebenen kaum wahrgenommen werden. Demnach gibt es laut der Studie eine Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Angestellten und ihrer Vorgesetzten. Während 92 Prozent der Manager glauben, eine gute Kommunikation mit Ihren Mitarbeitenden zu führen, und 86 Prozent meinen, stets ein offenes Ohr für deren Frust zu haben, bestätigen dies nur zwei Drittel der Mitarbeitenden. Während die Hälfte der Kündigenden sagt, man habe sie zum Bleiben bewegen wollen, meinen drei Viertel der Manager, sie hätten diese Anstrengung unternommen.
Die Erkenntnisse aus der Studie ließen sich hier noch beliebig weiterführen – immer wieder tauchen solche Diskrepanzen zwischen der Wahrnehmung der Führungskräfte und der Personen auf, die die Kündigung erwägen oder bereits vollzogen haben. Damit fallen die Führungskräfte als „Sensoren“ für den Kündigungswillen eines Mitarbeitenden weitgehend aus – häufig sind sie sogar selbst der Kündigungsgrund.
Ein Werkzeug, um die Stimmung in der Belegschaft realistisch einzuschätzen und Kündigungswellen zu vermeiden, sind Mitarbeitendenbefragungen. Machen Sie schon? Das ist erfreulich, aber vielleicht gibt es noch Verbesserungspotenzial. Häufig haben die Befragten nämlich das Gefühl, dass die Umfrage nur ein aktionistisches Feigenblatt ist und dass sich hinterher sowieso nichts ändert.
Fünf Tipps zu Mitarbeitendenbefragungen
Hier ein paar Tipps, worauf Sie bei Befragungen von Mitarbeitenden achten sollten:
Tipp 1: Falls es bereits größere Spannungen zwischen Management und Belegschaft gibt, ist es sinnvoll, mit einer Befragung light einzusteigen. Dort könnte nach der Zufriedenheit mit der Ausstattung des Arbeitsplatzes gefragt werden, etwa nach Hard- und Software der PCs oder nach der Arbeitskleidung. Das fördert die Akzeptanz für künftige Befragungen, aber nur, wenn den Ergebnissen auch Taten folgen. Wird die Arbeitsausstattung schlecht bewertet, muss sie zeitnah verbessert werden.
Tipp 2: Die Befragung sollte auch unangenehme Themen ansprechen, aber ohne Schuldzuweisungen. Vielleicht wollen die Mitarbeitenden erst einmal Dampf ablassen, was okay ist. Aber die Fragen sollten bereits auf die Lösung verweisen. Also nicht: Was stört Sie an Ihrem Vorgesetzten? Sondern so: Was könnte Ihr Vorgesetzter besser machen, damit Sie bei Ihrer Arbeit optimal motiviert sind?
Tipp 3: Legen Sie die Hürde zur Teilnahme so niedrig wie möglich. Produktionsmitarbeiter haben keinen Firmen-PC, aber ein privates Smartphone. Dann könnten Sie am Schwarzen Brett einen QR-Code aushängen, über den die Teilnahme möglich ist. Wollen einige Mitarbeitende einen Fragebogen auf Papier, sollten Sie auch diesen bereitstellen.
Tipp 4: Bei der Befragung ist Anonymität unabdingbar, sonst werden die Mitarbeitenden nicht teilnehmen, vor allem wenn sie zu ihrer Zufriedenheit befragt werden. Vorsicht bei sehr kleinen Teams, denn dort könnten auch anonyme Antworten auf einzelne Personen zurückgeführt werden. Holen Sie immer die Zustimmung des Betriebsrats ein und legen Sie ihm die Fragen vor.
Tipp 5: Ist die Umfrage gelaufen, müssen Sie zeitnah ein ehrliches Ergebnis präsentieren. Und vor allem müssen dann Taten folgen, die plausibel aus den Ergebnissen abgeleitet sind und nicht bloß als Feigenblatt interpretiert werden können. Andernfalls können Sie sich künftige Umfragen sparen.
Der wichtigste Tipp
Zum Schluss der wichtigste Tipp von allen: Eine Befragung der Belegschaft ersetzt nicht das persönliche Gespräch. Führungskräfte dürfen sich nicht hinter Fragebögen verschanzen, sondern müssen im Umgang mit ihren Mitarbeitenden Präsenz, Verantwortung und Handlungsbereitschaft zeigen.
Denn Mitarbeitende sind keine homogene Masse, jede Person hat eigene Bedürfnisse und Herausforderungen, die in der Corona-Krise noch einmal mehr geworden sind. Das Management – allen voran die HR-Abteilung – muss diese Bedürfnisse ernst nehmen und für jede Person individuelle Lösungen finden. So wird aus der Great Resignation die Great Motivation.
Wieland Volkert ist Country Manager Central Europe & Netherlands bei UKG (Ultimate Kronos Group). Seit über 25 Jahren ist er in verschiedenen Management-Positionen tätig und verantwortete den Aufbau neuer Business Units und Unternehmen. Er führte Teams u.a. bei BEA Systems, SUN Microsystems, JBoss und SAP.
