Führungskräfte müssen über die eigene Abteilung hinausblicken, meint Susanne Bender, ADP. Interne Talentmobilität erleichtert die Stellenbesetzung und erhöht die Personalbindung.
Nachfolge- und Führungsplanung sind kritische Angelegenheiten für jedes Unternehmen. Ein gut entwickelter strategischer Personalplan berücksichtigt Arbeitskräfte auf allen Ebenen des Unternehmens. Wegen der Talentkrise müssen Führungskräfte über die isolierten Bedürfnisse der Abteilungen hinausblicken und sich darauf konzentrieren, allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern innerhalb ihrer Organisation Chancen zu bieten.
Ein ganzheitlicher Ansatz für die Mitarbeiterentwicklung und die Planung der Talentmobilität kann Arbeitgebenden dabei helfen, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu halten und neue Wege zur Besetzung von offenen Stellen zu finden. Unternehmen müssen jetzt beginnen, Gespräche über die Mobilität von Talenten zu führen, um sich auf die notwendigen Anpassungen vorzubereiten.
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Über den Krisenmodus hinaus
Seit über einem Jahr arbeiten Unternehmen im Krisenmodus, löschen Dauerbrände und konzentrieren sich darauf, den nächsten Notfall zu überstehen. Aber jetzt müssen sie ihre Kräfte sammeln und sich auf die langfristigen Probleme und ihre Lösungen konzentrieren.
Dies wird nicht einfach, da das Geschäftstempo nicht nachlässt und langjährige Schwierigkeiten nicht verschwinden. Um jedoch bestehende Veränderungen und Herausforderungen bei der Belegschaft effektiv anzugehen, müssen sich Unternehmen die Zeit nehmen, eine durchdachte Strategie zu entwickeln und umzusetzen, die die Mobilität von Talenten einschließt.
Offene Stellen werden zur Herausforderung
Da sich die Pandemie verlagert und mehr Menschen geimpft werden, erwarten Experten, dass zahlreiche Stellen frei werden, da Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nach neuen Beschäftigungsmöglichkeiten suchen. Weil sich die Gesundheitskrise in einigen Bereichen in Europa verbessert, sind viele Menschen, die während der Pandemie aus Stabilitätsgründen in ihren Positionen geblieben sind, jetzt bereit, das Unternehmen zu verlassen. Einige suchen vor allem nach einer passenden Balance von Büro und Homeoffice, die ihr momentaner Arbeitgeber nicht bieten möchte.
Andere haben ihre Prioritäten neu geordnet und ändern ihren Wohnort und ihren Lebensstil, um der Philosophie nach der Pandemie zu entsprechen, ihr bestes Leben zu führen. Aus vielen der gleichen Gründe sind auch die Pensionierungen im Aufwind.
Da viele Personalchefs mit überhöhten Arbeitsbelastungen und schwer zu besetzenden Rollen zu kämpfen haben, fehlt ihnen möglicherweise die Zeit, das Team der Personalbeschaffung vorzubereiten oder die Stellenbeschreibungen genau zu aktualisieren. Ohne ein System zur schnellen Identifizierung interner Talente könnten Führungskräfte glauben, dass es schneller und kostengünstiger wäre, externe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen. Aber ein Verzicht auf diesen Ansatz wird eine durchdachte und umfassende Talentstrategie nicht unterstützen.
Eine schnelle Einstellung kann teuer werden
Natürlich müssen Unternehmen manchmal externe Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter einstellen, um die Fähigkeiten und Erfahrungen zu erwerben, die eine offene Position erfordert. Allerdings ist die externe Einstellung aufgrund der Gehalts- und Talentsuche fast immer teurer als eine interne. Auch wenn ein externer Kandidat über die erforderliche Erfahrung verfügt, benötigt er noch Einarbeitungszeit, um sich mit der Unternehmenskultur und dem Hintergrund vertraut zu machen.
Wenn sich Unternehmen dagegen auf die Mobilität von Talenten konzentrieren und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigen, die Entwicklungserfahrung zu sammeln, die sie für die nächste Rolle benötigen, gewinnen alle. Darüber hinaus haben Untersuchungen des ADP Research Institute® ergeben, dass 22 Prozent der Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter der Meinung sind, dass ihr Job in fünf Jahren nicht mehr existieren wird (oder deutlich anders aussehen wird). Daher müssen Unternehmen die richtigen Lernmöglichkeiten, einschließlich der Mobilität von Talenten, bereitstellen, um sicherzustellen, dass ihre Arbeitskräfte auf diese Veränderungen vorbereitet sind.
Die richtige Strategie
Wenn Unternehmen eine Talentstrategie entwickeln, überlegen sie möglicherweise, wo sie voraussichtlich Arbeitskräfte brauchen, aber sie berücksichtigen nicht immer, wie sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens bewegen werden.
Einer der ersten Schritte bei der Entwicklung einer effektiven Strategie für die Mobilität von Talenten besteht darin, festzustellen, wo die Pipelines für Stellen auf allen Ebenen sind. Wo sind die Talentquellen? Erhalten die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter interne und abteilungsübergreifende Einsätze, Mentoring und Schulungen, um sie auf den nächsten Job vorzubereiten? Führen Manager Gespräche mit Arbeitskräften, um herauszufinden, wo sie arbeiten möchten und wie sie funktionsübergreifende Möglichkeiten erkunden können?
Teammitglieder ermutigen, über Grenzen hinauszugehen
Unternehmensleiter denken oft, dass die Mobilität von Talenten eine gute Idee ist, bis sie eine Arbeitskraft an eine andere Abteilung verlieren. Aber Unternehmen müssen eine Kultur aufbauen, in der Führungskräfte nicht territorial sind und Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter ermutigt werden, über die Grenzen ihrer Abteilungen oder Funktionen hinauszugehen.
Während der 1:1-Sitzungen können Manager die Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter fragen, ob es andere Bereiche des Unternehmens gibt, die sie erkunden möchten, und Möglichkeiten besprechen, wie sie dies unterstützen können. Solche Konversationen sind Unternehmen vielleicht nicht gewohnt, aber sie sind wichtig, da das Verständnis der Belegschaft und die Investition in das Karrierewachstum die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung verbessern.
Interne Talentmobilität: Technologie kann helfen
Technologie kann dabei helfen, Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter mit Mobilitätspotenzial und Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren. Beispielsweise könnte es nützlich sein, ein System zur Erfassung des Alters und der Erfahrung in entscheidenden Rollen einzurichten, um eine Nachfolge-Pipeline für das Ausscheiden aus dem Unternehmen aufrechtzuerhalten. Managerinnen / Manager könnten auch mögliche nächste Schritte für Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter in Online-Performance-Management- oder Karriere-Tracking-Systemen aufzeigen, damit bei einer offenen Stelle eine Datensuche eine Liste mit internen Kandidaten abrufen kann, die für die Rolle geeignet sind. Darüber hinaus könnte ein automatisiertes System Benachrichtigungen an Arbeitskräfte in der Pipeline senden, wenn eine Stelle frei wird, was die Transparenz erhöht und sie zur Bewerbung animiert.
Die Entwicklung einer funktionierenden Talentmobilitätsstrategie erfordert Zeit und umfasst zahlreiche bewegliche Teile, aber die sofortige Umsetzung einer langfristigen Talentmobilitätsstrategie kann Unternehmen helfen, eine weitere Beschäftigungskrise in der Zukunft zu vermeiden.
Susanne Bender ist seit Juli 2018 Division Vice President Sales Germany & Poland und verantwortlich für den vertrieblichen Erfolg von ADP in Deutschland und Polen. Sie ist Teil der deutschen Geschäftsführung mit einer fachlichen Berichtslinie zum General Manager ADP Central Europe, Martijn Brand.
