HR-Herausforderungen meistern: Neue Rollen einnehmen, strategische Ausrichtung stärken

Viele moderne unternehmensstrategische Krisen sind in erster Linie HR-Herausforderungen, sagt Assaf Greisman, Leiter Reward Management and International Executive Regulations bei der DB Cargo AG. Seiner Meinung nach wird die nicht-strategische Positionierung von HR nicht ausreichen, um die heutigen Herausforderungen zu meistern. Um als strategische Funktion bestehen zu können, sind bestimmte HR-Rollen notwendig. Hier beschreibt er, wie diese aussehen.

Tatsächlich sehen viele Probleme wie Nägel aus, wenn man einen Hammer in der Hand hat, aber auch objektiv betrachtet kann behauptet werden, dass viele moderne unternehmensstrategische Krisen in erster Linie HR-Herausforderungen sind.

Fachkräftemangel gefährdet Geschäftsmodelle

Der Einfluss des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels kann so drastisch sein, dass diese Phänomene das Geschäftsmodell eines Unternehmens aus dem Gleichgewicht bringen können: Wichtige Stellen in der Wertschöpfungskette können nicht besetzt werden. Dadurch sind sowohl der Anstieg des Preises als auch Veränderungen des Produkts denkbar. In Extremfällen können solche „seismischen“ Effekte sogar die vom Unternehmen ausgewählte Zielgruppe des Produktes verändern.

Neben dem Mangel am Produktionsfaktor Mensch können der Mangel an anderen Produktionsmitteln sowie globale Unsicherheiten zur Inflation führen. Inflation spaltet den Arbeitsmarkt in zwei Gruppen: in die Unternehmen, die sofort darauf reagieren und in die, die es erst einmal nicht tun. Dies kann dementsprechend unternehmensseitige Vergütungsstrategien und -entscheidungen komplexer machen, was folglich einen bereits vorhandenen Fachkräftemangel noch verschlimmern oder einen Neuen verursachen kann.

HR-Herausforderungen: Rekrutierung und Bindung

Moderne Zeiten sind aber nicht nur durch Mängel und Unsicherheiten geprägt, sondern auch durch Innovationen und technologischen Fortschritt. Die Qualität des unternehmerischen Qualifizierungs- und Weiterbildungsmanagements, ebenfalls ein HR-Thema, ist für die interne Schließung der fachkräftemangelbedingten Lücke sowie für die erfolgreiche Einführung neuer Arbeitstechnologien maßgebend. Darüber hinaus müssen im Kontext der globalen technologischen Transformation auch noch die HR-Herausforderungen der Rekrutierung und Bindung von neuen, plötzlich strategisch gewordenen Berufsbildern erwähnt werden.

Bedürfnisse der Belegschaft

Eine weitere HR-Herausforderung, die eine unternehmensstrategische Bedeutung bekommen kann, bezieht sich auf die generationsbedingte Haltung und Bedürfnisse der Belegschaft. Die Generation Z scheint eine Generation zu sein, für die viele arbeitgeberbezogene Faktoren wichtig sind, die alle für die Wahl des Arbeitgebers und die Entscheidung, bei ihm zu bleiben, relevant sind. Eine Vorliebe zur langen Betriebszugehörigkeit hat diese Generation nicht.

Eine fehlende unternehmerische Fähigkeit, die Präferenzen dieser Generation zu verstehen und anzusprechen, ist für die Realisierung der unternehmerischen Ziele gefährlich. Das gilt vor allem bei Geschäftsmodellen, die auf den Einsatz und die Ideen von jungen Menschen angewiesen sind. Ähnlich gefährlich ist es, wenn Generation Y-Angestellte mit ihrer modernen Denkweise, fachlichen Expertise und Zugang zu Generation X das Unternehmen unerwartet verlassen. Zusammen mit Generation Z litt nämlich auch Generation Y unter der abwanderungsrelevanten Post-Covid Sinnkrise, auch bekannt als „The Great Resignation“.

Querschnittsfunktion im ständigen Spagat

Ein HR-Ressort, das Expertisen, Strategien, Philosophien, Instrumente und Prozesse bündelt, um Herausforderungen zu bewältigen, die sich unbehandelt zu unternehmensstrategischen Krisen auswachsen können, ist per Definition eine strategische Funktion im Unternehmen und sollte auch als solche betrachtet und behandelt werden. Ist das aber bei deutschen Unternehmen immer gewährleistet?

Als Querschnittsfunktion im ständigen Spagat zwischen Kundenorientierung und Unternehmenssteuerung ist es nicht immer klar, wer der „Kunde“ überhaupt ist. Sind die Kunden von HR die Angestellten und Organisationseinheiten oder die Geschäftsführung? Die Mitglieder der Geschäftsführung oder das nicht-menschliche Unternehmen? Wenn unklar ist, wer der Kunde ist, kann die Weisheit „Der Kunde hat immer recht“ keine zufriedenstellende Orientierung für die Identität von HR liefern.

Serviceeinheit vs. strategische Funktion

Ist HR eine Serviceeinheit? Ein administratives Zentrum für Angelegenheiten des Personalwesens? Ähnlich wie die Funktionalität und Struktur des menschlichen Körpers von den Herausforderungen geprägt sind, die im Laufe der Evolution bewältigt werden mussten, so wird auch die Funktionalität und Struktur – und somit die Identität – von HR von den Herausforderungen des lokalen Arbeitsmarktes bestimmt. So gesehen, ist es kein Wunder, dass deutsche HR-Ressorts durch arbeits- und tarifrechtliche Themen geprägt sind.

In jüngster Zeit hat das Thema HR-IT-Lösungen durch Big Data Methoden und die Möglichkeiten der Digitalisierung auch an Bedeutung gewonnen. In den Profilen für hochrangige HR-Managementpositionen wird immer noch primär nach Arbeitsrechtlern mit Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Interessenvertretungen gesucht, und nicht explizit nach innovativen Strategen.

Aber HR als strategische Funktion ist mehr als nur Tarifverträge, Arbeitsrecht und das Betriebsverfassungsgesetz. Und ein HR-Informationssystem ist nur ein Vehikel und keine Strategiebildung. Das, was den entscheidenden Unterschied zwischen einer Serviceeinheit und einer strategischen Funktion ausmacht, ist das Mandat und die Governance-Verantwortung.

HR-Rollen in einer strategischen Funktion

In der Mehrheit der deutschen Unternehmen hat HR zwar eine klare Governance-Verantwortung bei arbeitsrechtlichen Themen, aber bei personalstrategischen beziehungsweise -politischen Fragestellungen überwiegt nicht selten die Berater-Rolle, die letztendlich kein Entscheidungsträger ist.

An dieser Stelle wird die These vertreten, dass die nicht-strategische Aufstellung von HR nicht genügen wird, um die modernen Herausforderungen zu bewältigen und dass es bestimmten HR-Rollen bedarf, um als strategische Funktion existieren zu können. Wie sehen diese taktischen HR-Rollen aus fachlicher, sozialer und unternehmenspolitischer Sicht aus? Im Folgenden werden die Rollen anhand von drei Aspekten näher erläutert:

1. Know-How und Entscheidungskompetenz
2. Differenzierung und Komplexität
3. Governance gegenüber eigenständigen Divisionen

1. Know-How und Entscheidungskompetenz

Jedes Unternehmen ist eine soziale Sphäre mit Freundschaften, Rivalitäten und einer Gemengelage fachlicher und persönlicher Interessen. Diese Erkenntnis ist relevanter für die strategische Arbeit von HR als für die der anderen Querschnittsfunktionen, wie zum Beispiel Finanzen oder IT. Fachfremde Bereichsleiter würden sich in der Regel nicht in die Bilanzierungsstrategie des Finanzressorts einmischen oder darauf bestehen, die Codes der Anwendungen des IT-Ressorts mitzubestimmen.

Bei HR wollen alle mitbestimmen

Warum? Weil es sich nicht direkt um Menschen handelt und weil diese Fachdisziplinen nicht denselben Zugang für jedermann bieten, wie HR es tut. Sobald es sich aber um Karrieren, Besetzungen, Geld und Entwicklungsmöglichkeiten handelt, werden Bürogebäude hellhörig und fachfremde Manager, deren Unterstellungsbereich betroffen ist, möchten nicht nur eingebunden werden, sondern oft auch die Entscheidungen selbst treffen. Diese Art der Mitwirkung an HR-Entscheidungen findet Berücksichtigung und sogar Legitimation in theoretischen Ansätzen, die die direkte Führungskraft als ad-hoc Personaler sehen.

Kooperation mit den direkten Führungskräften

Bei der hier empfohlenen HR-Haltung wird nicht gegen den oft wertvollen Input, Kontext und die Ansichten der betroffenen Fachbereiche plädiert. Im Gegenteil: Die enge Kooperation mit den direkten Führungskräften verbessert die Entscheidungsfindung und die Konzeption neuer Lösungen. Aber obwohl fachfremde, betroffene Manager normalerweise punktuell mehr Wissen über einen bestimmten personenbezogenen Fall in ihrem Unterstellungsbereich haben, sind sie bewusst oder unbewusst nicht objektiv. Zudem haben sie auch nicht den Überblick über die Praxis der Konkurrenten und relevante Trends am Markt. Hinzu kommt, dass sie meistens keine ausreichende fachliche Expertise besitzen, um solche internen und externen Sachverhalte richtig bewerten zu können.

Um HR-Herausforderungen von großer Bedeutung zu bewältigen, bedarf es robuster Konzepte von Experten, deren Umsetzung im Sinne des Erfinders erfolgen sollte. Personen- und situationsbezogene Einzelfälle, Ausnahmen sowie konzeptionelle Inputs der betroffenen Fachbereiche sind zwar unabdingbar, um Sonderfälle zu behandeln und die Lösung weiterzuentwickeln. Hier wird aber empfohlen, dass die Entscheidungskompetenz, sowohl für die Gestaltung der Konzepte als auch für deren Umsetzung, dort zu belassen, wo die Expertise, die Objektivität und der interne und externe Überblick liegen. Und da eine solche Haltung unternehmenspolitisch nicht einfach ist, kann sie nur bestehen, wenn sie top-down von der Unternehmensleitung unterstützt und mitgetragen wird und solange die Unternehmenskultur es erlaubt.

2. Differenzierung und Komplexität

Komplexität hat meistens eine negative Bedeutung und es wird stets versucht, sie zu vermeiden. Im unternehmerischen Kontext ist es nicht anders. Komplexität erschwert Operationen, verlangsamt Prozesse, erfordert Befähigungsformate und letzten Endes kann sie auch zur Fehleranfälligkeit beitragen. Sobald HR bloß als glorifiziertes Administrationsbüro wahrgenommen wird, gibt es oft kein Verständnis für die Notwendigkeit der Komplexität von HR-Konzepten und -Instrumenten und das „Over-Engineering“ wird eher als störend und nicht als sinnvoll erachtet.

Es könnte auch behauptet werden, dass gerade bei den heutigen HR-Herausforderungen mehr Geschwindigkeit und Einfachheit notwendig sind, anstatt noch mehr Komplexität und Verwirrung. Geschwindigkeit und Einfachheit sind aber bei Weitem nicht das einzige Kriterium, die Güte von Systemen zu bewerten und außerdem muss die Frage gestellt werden: Sind Geschwindigkeit und Einfachheit bei der Bewältigung von Herausforderungen wichtiger als die Vorteile und Erfolge, die mit vielleicht komplexeren Systemen kommen könnten? Sind Lösungen da, um schnell und einfach bei der Anwendung zu sein oder um ein bestimmtes Problem erfolgreich zu lösen?

Sinnvolle Komplexität

Sicherlich ist nicht jede Komplexität notwendig, manche ist aber sinnvoll. Eine sinnvolle Komplexität beinhaltet die Zunahme der Äste in den Entscheidungsbäumen und die Mehrung der Wenn-Dann-Überlegungen, die aus einer differenzierten Betrachtung resultieren. Zum Beispiel, wenn eine Herausforderung nur Job-Familien Y und Z betrifft aber andere Job-Familien nicht, dann muss ein HR-System (zum Beispiel das Vergütungssystem), das bisher alle Job Familien gleichermaßen behandelt hat, differenziert angepasst werden.

Plötzlich gibt es also eine Aufspaltung in zwei verschiedene Systeme (ein System für Job-Familien Y und Z und ein System für alle anderen Job-Familien) und diese getrennten Systeme könnten auch noch zusätzliche Mechanismen enthalten, die die Aufspaltung und die Veränderung der Systemstruktur stabilisieren. Die resultierende Komplexität ist eine notwendige Nebenwirkung eines Systems mit mehr „Pixeln“, das komplexe Sachverhalte auseinandernimmt und kosteneffizient, situationsbedingt und effektiv, gezielte Behandlungen für jeden Aspekt des Problemkomplexes finden kann.

Konzepte so weit wie möglich vereinfachen

Je größer und funktional diverser ein Unternehmen ist, desto notwendiger werden solche komplexen Systeme, weil moderne Herausforderungen ab einer gewissen Größe nicht mehr zu vermeiden sind. HR soll nach Möglichkeiten prüfen, die Konzepte so weit wie möglich zu vereinfachen, aber gleichzeitig hinter der residualen Komplexität mit voller Überzeugung stehen. Hilfreich mit Befähigungsformaten sein, aber gleichzeitig für Verständnis und Akzeptanz bei Vorständen und Anwendern sorgen und hartnäckig auf der normativen Anwendung bestehen.

Denn wenn HR sich hierbei nicht durchsetzen kann, könnte die Lösung für die Bewältigung der Herausforderung möglicherweise nicht wirksam genug sein. Dadurch würde das Unternehmen die Herausforderung nicht bewältigen können und folglich könnte das unternehmensinterne Vertrauen in die Fähigkeiten von HR ebenfalls darunter leiden.

3. Governance gegenüber eigenständigen Divisionen

Eigenständige Divisionen funktional zu führen enthält alle bisher besprochenen Schwierigkeiten, aber mit noch zusätzlichem Konfliktpotenzial. Das klassische Narrativ der Geschäftsführung einer eigenständigen Division ist, dass sie funktionale und operative Freiheiten braucht, um erfolgreich zu sein, wie die Zentrale es von ihr erwartet. „Unnötige“ Vorgaben der Zentrale, die die Besonderheiten der Division nicht berücksichtigen und deren Entscheidungsfindung durch Komplexität, Kontrolle und Abstimmungsprozesse verlangsamen, sind unerwünscht. Vor allem wenn die Division eine EBIT-Verantwortung trägt, gibt es noch weniger Akzeptanz für die Einmischung der Zentrale in kostenrelevante Entscheidungen. Ein weiteres Konfliktpotenzial besteht darin, dass die Division eine eigene HR-Funktion hat, die in Machtkämpfe mit der zentralen HR-Funktion geraten kann.

Sinnhaftigkeit der Governance kritisch hinterfragen

Die zentrale Governance darf die Bewältigung moderner HR-Herausforderungen nicht stören und muss auch nach Berücksichtigung aller Ärgernisse und Hindernisse sinnvoll sein. Wenn die zentrale HR-Funktion keine Expertise im relevanten Fachgebiet hat und keine Möglichkeit zur Berücksichtigung der Besonderheiten der Division und zur schnellen Entscheidungsfindung bietet, sollte die Sinnhaftigkeit der Governance kritisch hinterfragt werden. Auch ob das Problem der Nicht-Objektivität der Anwender durch eine zentrale Governance besser wird und ob es deren „Preis“ rechtfertigt, sollte in die Überlegung einfließen.

Governance, wenn eine Expertise zum Konzept wird:

Wenn richtig aufgesetzt, bietet dieser Arbeitsschritt Vorteile für die Behandlung der Herausforderung und die Arbeitsbeziehung zwischen der zentralen und lokalen HR-Funktion. Die Behandlung wird effektiver, weil die zentrale Funktion die fachliche Expertise, Objektivität und den unternehmensweiten Überblick in die Konzepterstellung mitbringt. Ergänzend trägt die lokale Funktion mit wichtigem Wissen über lokale Gegebenheiten und Tendenzen, sowohl in der Division als auch am lokalen Markt zum gemeinsamen Konzept bei. Die Arbeitsbeziehung könnte verstärkt werden, wenn im Rahmen der Zusammenarbeit die lokale HR-Funktion eigene Visionen und Ideen in das Konzept mitbringen darf, was das divisionsseitige Commitment zur gemeinsamen Lösung und zur Autorität der Zentrale steigern könnte.

Governance, wenn das Konzept umgesetzt wird:

Wenn Entscheidungen schnell getroffen werden können, wird die prominente Angriffsfläche gegen zentrale Governance wesentlich kleiner. Wie umfassend jede Entscheidung zusätzlich durch die zentrale Funktion freigegeben werden muss, hängt davon ab, ob die lokale HR-Funktion in der sozial-politischen Gemengelage der Division für normative Entscheidungsfindung im Sinne des Konzeptes sorgen kann. Wenn das nicht der Fall ist, wird hier empfohlen, dass nur die zentrale Funktion Entscheidungen prüft und freigibt.

Wenn die lokale HR-Funktion aber dazu in der Lage ist und wenn das gemeinsam entwickelte Konzept nicht nur Vorgaben, sondern auch die Logik, Philosophien und Absichten dahinter beinhaltet, müssen Entscheidungen nicht unbedingt durch die zentrale Funktion genehmigt werden. Die Einbindung der zentralen Funktion kann dann nur noch für dauerhafte Veränderungen am Konzept oder für die Freigabe von Ausnahmen und Abweichungen vom Konzept erfolgen, die mit dessen Logik oder Philosophie nicht zu begründen sind.

Fazit:

Verschiedene Quellen deuten darauf hin, dass die HR-Funktion in Deutschland nicht immer als eine strategische Funktion im Unternehmen positioniert ist. Dieser Beitrag hatte daher den folgenden Schwerpunkt: Die notwendigen Rollen von HR, um die strategische Ausrichtung der HR-Funktion zu stärken und moderne Herausforderungen bewältigen zu können.

Als Querschnittsfunktion ist IT dank der Digitalen Transformation zur strategischen Funktion geworden. Die hier genannten modernen Herausforderungen sind im übertragenden Sinne die „Digitale Transformation“ von HR. Aber weil es sich bei HR um personenbezogene Themen handelt und das Fachgebiet scheinbar zugänglicher für fachfremde Manager ist, sind die hier besprochenen HR-Rollen vonnöten, damit die strategische Autonomie von HR ausschließlich bei HR angesiedelt ist.

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