Gute Führung ist keine Kompetenz, sondern eine Aufgabe

Der Mythos des idealen Führungsstils scheint ausgeträumt, sagt der Psychologe Michael Alznauer. Gute Führung erfordert keine speziellen Fähigkeiten, denn sie ist keine Kompetenz, sondern eine komplexe Aufgabe. Und die lässt sich auf sehr unterschiedliche Weise erfüllen. Die gute Botschaft: Sie können aufhören, sich an Anforderungslisten abzuarbeiten.

Über 100 Milliarden Euro soll es deutsche Firmen laut Gallup kosten, wenn Führungskräfte ihrer Aufgabe nicht gerecht werden. In solchen Studien wird der Eindruck vermittelt, wir wüssten genau, was gute Führung ist. Leider ist das weit von der Realität entfernt. Vielleicht ist es an der Zeit, mit neuen Perspektiven und Forschungsmethoden zu experimentieren. Das Team um Michael Alznauer hat das getan, mit überraschenden Ergebnissen.

Nach Auswertung von über 500.000 Einzeldaten und Verhaltensmustern von Führungskräften mit Methoden des Kriminalprofilings zeigt sich: Diese unterscheiden sich ebenso deutlich voneinander wie andere Persönlichkeiten auch. Trotzdem folgen ihnen Millionen von Menschen. Und das oft sogar freiwillig. Warum ist das so?

Die wissenschaftliche Suche nach führungsspezifischen Kompetenzen, Eigenschaften und Verhaltensweisen konnte auf diese Frage bislang kaum befriedigende Antworten geben. Völlig unbeeindruckt davon finden sich in der Praxis Anforderungslisten, die jedem selbstkritischen Menschen die Schamröte ins Gesicht treiben.

Hier wird suggeriert: Wenn du bestimmte Dinge tust, eine faszinierende Persönlichkeit hast und den richtigen Führungsstil anwendest, wirst du erfolgreich. Gleichzeitig vermittelt man, dass wir weit vom Soll-Profil entfernt sind und hart an uns arbeiten müssen.

Unsere Studien legen nahe, diese Sicht- und Herangehensweise kritisch zu hinterfragen.

Loslassen: Es gibt keine spezifische Führungskompetenz

Wir alle haben eine Vorstellung davon, was gute Führungskräfte auszeichnet. Suchen wir aber systematisch, stoßen wir auf wenig Greifbares. Die Qualitäten, die immer wieder auftauchen, sind für nahezu alle Herausforderungen von Vorteil (zum Beispiel Intelligenz, Stabilität und Energie). Spezifisch ist da nichts.

Da erstaunt es wenig, dass sowohl die Potenzial-Diagnostik als auch die Führungskräfte-Entwicklung seit vielen Jahrzehnten in ihrer Wirksamkeit stagnieren. Und wenn nun KI-gestützte Systeme gehypt werden, die uns zu erfolgreicheren Führungskräften machen wollen, ist man an eine alte IT-Weisheit erinnert: „Shit in, Shit out“. Ohne ein tragfähiges Verständnis von Führung brauchen wir uns über Programmierung keine Gedanken zu machen.

Wenn Führung also keine spezielle Fähigkeit ist, was ist sie dann?

Perspektivwechsel: Gute Führung ist eine Aufgabe

Die gute Botschaft vorab: Sie können aufhören, sich an den Anforderungslisten abzuarbeiten. Der Mythos des idealen Führungsstils scheint ausgeträumt.

Wir Menschen legen weder sonderlichen Wert auf rhetorisch und taktisch geschulte Vorgesetzte noch reicht es uns, wenn diese wertschätzend und empathisch sind. Um genau zu sein: Ihre Mitarbeiter scheinen – sofern Sie nicht ein auffallend unangenehmer Zeitgenosse sind – gar nicht so sehr auf Ihre Stärken und Schwächen zu achten. Aber worauf dann?

Unser Team hat statistisch untersucht, wann Menschen anderen freiwillig folgen. Woran liegt es, dass wir manchen Persönlichkeiten Führungslegitimation zugestehen – und anderen nicht?

Das Ergebnis: Wir sind in diesem Thema anscheinend sehr pragmatisch und folgen anderen, wenn es für uns Sinn macht (zum Beispiel, wenn wir mit dieser Führung eher überleben, erfolgreicher die eigene Existenz erwirtschaften oder sicherer einen Berg besteigen). Sollte dies jedoch wiederholt misslingen, stellen wir die Führenden in Frage. In der Führungsrolle wünschen wir uns jemanden, der aus einer erlebten Gesamtverantwortung heraus dafür Sorge trägt, dass es gemeinsam funktioniert. Diese Erwartung könnte sogar evolutionäre Wurzeln haben.

Kurz und knapp: Wir sollten Führung nicht länger als Kompetenz betrachten, sondern als komplexe Aufgabe. Und da es für komplexe Aufgaben eben keine Musterlösungen gibt, greifen wir zu deren Bewältigung auf alle Fähigkeiten zurück, die uns zur Verfügung stehen.

Entspannung: Ihr eigener Stil ist eine gute Basis

Wir entwickeln im Verlauf unseres Lebens recht stabile Verhaltensgewohnheiten und Strategien, wie wir unsere Fähigkeiten erfolgreich nutzen können. Deshalb kommen Entwicklungsmaßnahmen regelmäßig an Grenzen, wenn sie nicht auf den vorhandenen Mustern aufbauen.

Viele Führungskräfte glauben, wenn sie den Koffer voller ´Tools´ haben und dabei nett und authentisch agieren, wären sie gut. Dafür spricht allerdings in der Realität wenig. Unsere Studien weisen darauf hin, dass es zweitrangig ist, welches Werkzeug man hat. Wesentlich ist, was man damit tut.

Um Missverständnissen vorzubeugen: Es ist prima, wenn jemand sein Repertoire an Möglichkeiten erweitert. Absolut entscheidend bleibt aber stets, dafür zu sorgen, dass alle zusammen ihr Ziel erreichen. Hier liegt die Basis für freiwillige Gefolgschaft.

Vor diesem Hintergrund muss auch in der Management-Diagnostik neu gedacht werden: Statt unterschiedlichste Menschen mit einem festen Soll-Profil zu vergleichen, sollte die Identifikation der individuellen Verhaltensmuster im Vordergrund stehen.

Fokus: Konzentrieren Sie sich auf die Lösung von Engpässen

Führende müssen also offenbar einen spezifischen und wesentlichen Mehrwert für das gemeinsame Ziel liefern, den das Team selbst nicht abzudecken vermag. Was dabei konkret zu tun ist, hängt von der Ausgangssituation, dem eigenen Verhaltensrepertoire und von den Beteiligten ab. Damit bleibt Führung eine Daueraufgabe, die sich nicht endgültig bewältigen lässt. Es gibt keine Ziellinie, hinter der man es als Führungskraft „geschafft hat“.

Identifizieren Sie also regelmäßig den Erfolgsengpass Ihres Verantwortungsbereichs. Der definiert Ihre aktuellen Führungsprioritäten. Die Statistiken unseres Digital Leadership Assistant zeigen, dass sich solche Prioritäten rasch ändern können. Wer aus dem ´Hamsterrad des Alltags´ nicht herauskommt, gefährdet deshalb rasch seine Führungsakzeptanz.

Halten wir fest: Es geht in der Führungsrolle darum, gemeinsam etwas zu erreichen – und nicht darum, etwas zu sein oder zu können. Gute Führung ist kein Verhalten, sondern eine Aufgabe! Und die lässt sich auf sehr unterschiedliche Weise erfüllen. Beruhigend, nicht wahr?

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Das Buch zum Thema

Michael Alznauer, Valerie Lesaar:
Das evolutionäre Führungsmodell
Sieben Kernaufgaben für eine erfolgreiche und effiziente Führungskraft
Springer Gabler Wiesbaden 2020, 242 Seiten
ISBN: 978-3-658-28041-3

 

 

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