In Zukunft werden auf dem Arbeitsmarkt andere Berufe und Kompetenzen gefragt sein als heute. Je klarer Unternehmen die für sie relevanten „Future Skills“ definieren, desto leichter können sich Mitarbeitende selbstständig neues Wissen aneignen, sagt Annette Mainka, Vorständin bei Nagarro. Dies ist der erste Beitrag ihrer neuen HR-Kolumne im HR JOURNAL.
Data Scientist, Prompt Engineer, Cybersecurity Consultant: So heißen die Trendberufe der Zukunft in der IT-Branche. Es ist unbestreitbar, dass die Digitalisierung einen Wandel auf dem Arbeitsmarkt erzeugt. Die Kernfrage dabei ist, wie weitreichend der Wandel sein wird und welche Berufe in welcher Form betroffen sein werden. Wichtige Einflussfaktoren sind die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen sowie die verschiedenen Technologien selbst, die zumindest Teile von Berufen substituieren.
Berufe und damit Kompetenzen zu identifizieren, die am Arbeitsmarkt zukünftig stärker nachgefragt werden, ist für die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitenden wie die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen essenziell. Doch angesichts der unsicheren Entwicklung, die sich allein aus der Transformation ergibt, ist es gar nicht so einfach, ein zuverlässiges Kompetenzmanagement für die eigene Branche aufzustellen. Funktionen, die wir bei Nagarro suchen, wie die noch relativ junge Funktion eines DevOps-Experten, gibt es teilweise am Markt so noch gar nicht. Dementsprechend schwierig ist es, Fachleute zu finden oder sie zu qualifizieren und weiterzubilden.
Orientierung zu den Future Skills, die von allgemeinen Werten bis hin zu Kompetenzen und konkreten Fähigkeiten reichen, bieten verschiedene Studien. So fasst der Jobmonitor, eine deutschlandweite Stellenauswertung, zusammen, welche Berufe, Soft Skills und Teilqualifikationen in der jeweiligen Region derzeit gefragt und gefordert sind. Häufig wird ein Mix aus berufsfachlichen und überfachlichen Kompetenzen als relevant identifiziert. Weitere Erkenntnisse aus der Forschung gibt es zu Future Learning. Mitarbeitende sehen sich selbst in der Verantwortung, neue Kompetenzen zu erwerben, wollen aber von ihrem Arbeitgeber unterstützt werden. Außerdem wünschen sie sich mehr persönliche und virtuelle Formate mit einer großen Auswahl hochwertiger Lern- und Entwicklungsangebote.1
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Neue Lernkultur schaffen
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Unternehmen sind also gefordert, die Rahmenbedingungen für Aus- und Weiterbildung beziehungsweise Umschulung zu schaffen, innerhalb derer Mitarbeitende ihren Lernprozess dann selbst in die Hand nehmen können. Hier hat sich das Konzept der selbstlernenden Organisation bewährt, in der das selbstgesteuerte Lernen ein wesentlicher Bestandteil ist. Voraussetzung dafür, dass sich das Konzept überhaupt umsetzen lässt, schafft das besondere Organisationsdesign, angelehnt an Holacracy. Es beschreibt die Arbeit in Rollen und Kreisen ohne klassische Hierarchien und Machtverhältnisse. Der Mensch im Mittelpunkt der Arbeit sowie eigenverantwortliches Handeln und eine vertrauens- und respektvolle Zusammenarbeit machen dabei die Kultur aus.
Genau diesen „Entrepreneurial Spirit“ braucht es in einer selbstlernenden Organisation. Durch den Aufbau bestimmter Strukturen soll eine Haltung gefördert werden, bei der lebenslanges Lernen als Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum in einer sich schnell verändernden Welt gilt. Damit einher geht die Bereitschaft, sich proaktiv im Unternehmen einzubringen, Wissen zu teilen, Innovation zu fördern und Veränderung als Chance zu begreifen. Zu den Strukturen gehört ein leichter Zugang zu Kollaborations- und Kommunikationsplattformen, um sich mit den Kolleginnen und Kollegen standort- und abteilungsübergreifend zu vernetzen, über Best Practices und Tools auszutauschen und an Projekten zusammenzuarbeiten.
Selbstgesteuertes Lernen fördern
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Menschen lernen dann selbstgesteuert, wenn es nicht als formelle Pflicht oder ein weiterer Punkt auf der To-Do-Liste empfunden wird, sondern aus eigenem Antrieb heraus passiert. Dafür sollte Weiterbildung in den Arbeitsalltag und die -umgebung integriert, leicht zugänglich, strukturiert und auf den einzelnen Mitarbeitenden zugeschnitten sein. Zum Beispiel über eine zentrale virtuelle Plattform, die alle Angebote bündelt und rund um die Uhr zur Verfügung stellt. Das Portfolio an Schulungen, Masterclasses und Mentoringprogrammen sollte abwechslungsreich sein und schrittweise erweitert werden. Erfahrungsgemäß macht es die Mischung aus standardisierten und individualisierten Angeboten. Die Inhalte sollten visuell, interaktiv und unterhaltsam aufbereitet werden, mit Elementen aus dem Bereich Serious Games, Gamification und Storytelling. Sie steigern nachweislich die Motivation und tragen zum Kompetenzerwerb bei.
Anreize zum Lernen schaffen sowohl digitale Abzeichen und Medaillen, die Lernfortschritte und -Erfolge sichtbar machen, sowie Awards für besondere Leistungen in Projekten als auch mehrmals im Jahr stattfindende Hackathons, Ideathons und Learning Challenges. Hier können sich Mitarbeitende zu Ideen und Innovationen, aber auch Herausforderungen und Misserfolgen austauschen. An den Zugriffszahlen auf Lernplattformen und der Anzahl der eigeninitiativ gegründeten Lernprogramme und -Gruppen stellen Unternehmen schnell fest, wie hoch die Motivation zum selbstgesteuerten Lernen ist.
Software und People Partner als Unterstützung
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Beim Lernen ist eine gelungene Balance zwischen Selbst- und Fremdsteuerung wichtig. Orientierung von außen bietet intelligente Software, die Lernen mithilfe von generativer KI und NLP-basierten Analysen organisiert und Wissen managed. Sie sollte den gesamten Lebenszyklus beziehungsweise den Entwicklungspfad eines Mitarbeitenden abbilden und ständig mit Daten gefüttert werden. So wird auch sichtbar, wer welche Skills hat und wo Kompetenzen fehlen. Das Tool gibt dann bestenfalls automatisiert Hinweise und macht Vorschläge zu bestimmten Weiterbildungen, um Lücken zu schließen.
Auf persönlicher Ebene eignen sich sogenannte People Partner als Teil der HR-Abteilung. Die Grundidee ist, jemanden im Unternehmen zu haben, der vom Onboarding bis zum Verlassen des Unternehmens in allen personalbezogenen und zwischenmenschlichen Fragestellungen zur Seite steht, ohne Vorgesetzter zu sein. People Partner machen regelmäßig eine Standortbestimmung, wo der Mitarbeitende gerade steht, welche Ziele und Wünsche es gibt, und gibt Empfehlungen ab. Das gilt auch in Bezug auf Aus- und Weiterbildung: Hier werden gemeinsam Entwicklungspläne ausgearbeitet, die als grober Leitfaden dienen. So wird selbstgesteuertes Lernen zum vollen Erfolg.
Annette Mainka ist Vorständin bei Nagarro, einem weltweit führenden Unternehmen für Digital Engineering und börsennotiert an der Frankfurter Börse im TecDAX und SDAX. Ihr Aufgabengebiet ist vielfältig, besonders setzt sie sich für kulturelle und personelle Themen ein. Foto: Nagarro
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