Führen in Teilzeit? Unbedingt, sagen deutsche Unternehmen

Die Zeit ist reif für flexible Arbeitszeitmodelle für alle im Unternehmen, meint Andreas Irmer, HR Director International bei Cegid. Er erklärt, wie Führen in Teilzeit bei Personalverantwortlichen, Abteilungsleitern und C-Level funktionieren kann. Die Klärung von vier Fragen ist entscheidend für den Erfolg.

Lange Arbeitszeiten, permanenter Stress durch Verantwortung für Teams und Projekte sowie das Gefühl, ständig erreichbar sein zu müssen, haben viele Führungskräfte dazu veranlasst, ihre Prioritäten zu überdenken. Der Wunsch, Karriereambitionen besser mit persönlichen Bedürfnissen und familiären Verpflichtungen zu vereinbaren, rückt verstärkt in den Vordergrund. Arbeitgeber, die darauf nicht reagieren, haben es heute schon schwer, Führungskräfte zu halten oder vakante Stellen zu besetzen. Teilzeit-Arbeitsmodelle sind in Zeiten von New Work daher eine veritable Option, diese Stellen attraktiver zu gestalten.

Doch Führen in Teilzeit galt lange Zeit als unkonventionell, vielleicht sogar als riskant. Die Befürchtung, dass zum einen die Führungsqualität und zum anderen die weitere Karriere darunter leiden könnte, stand der Bereitschaft, solche Arbeitszeitmodelle auszuprobieren, im Weg. Doch die Zeiten haben sich geändert, was eine aktuelle Umfrage von Cegid vom Dezember 2023 veranschaulicht: Über 80 Prozent der Unternehmen stehen der Idee von Führen in Teilzeit grundsätzlich positiv gegenüber.

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Darüber hinaus sind mehr als zwei Drittel der befragten Beschäftigten zuversichtlich, dass Führungsaufgaben auch in reduziertem Stundenumfang wirksam wahrgenommen werden können. Außerdem: Führungskräfte, die bereits in Teilzeit gearbeitet haben, bestätigen zu 62 Prozent, dass diese Arbeitsweise ihre Karriereentwicklung keineswegs negativ beeinflusst hat.

Empathie als Schlüsselkompetenz

Wie lässt sich Führen in Teilzeit nun aber effizient umsetzen? In jedem Fall müssen Teilzeit-Leader ihre Teams gut kennen. Nur so können sie Projekte effizient organisieren und Verantwortlichkeiten adäquat verteilen. Auch spielen Vertrauen und gute Kommunikation eine zentrale Rolle. Führen in Teilzeit erfordert folglich viel Organisationstalent und ein hohes Maß an Disziplin, damit die verkürzte Arbeitszeit ohne zusätzlichen operativen Druck optimal genutzt werden kann. An dieser Stelle ist auch die Evaluierung der persönlichen Eignung von HR und eventueller höherer Entscheider, gefragt. Nicht jede Person ist für ein solches Arbeitsmodell geeignet.

Eng damit verbunden ist die Kunst des Delegierens, welche zugleich eine potenzielle Win-Win-Situation mit sich bringt: Leitende Angestellte und Chefs, die in der Lage sind, Aufgaben sinnvoll zu verteilen und Verantwortung abzugeben, ermöglichen es ihren Mitarbeitenden, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Teams nicht länger arbeiten müssen und sich nicht allein gelassen fühlen.

Es ist also viel Fingerspitzengefühl gefragt. Führungskräfte müssen auch in reduzierten Arbeitsmodellen ihre Vorbildfunktion beibehalten und für ein positives und motivierendes Arbeitsumfeld kontinuierlich empathische Führungsqualitäten wie Verständnis und Unterstützung demonstrieren können.

Führen in Teilzeit: Vier entscheidende Fragen für den Erfolg

Die Wirksamkeit der Umsetzung von Teilzeitführungsmodellen hängt jedoch maßgeblich von den spezifischen Gegebenheiten eines Unternehmens ab. Daher sollte ein klarer Testzeitraum vorgesehen werden, der sich durch regelmäßiges Feedback, auch aus dem Team, auszeichnet. Die Effektivität des Modells ist aber auch über die Testphase hinaus kontinuierlich zu überprüfen.

Von beiden Seiten, Unternehmen und Team, sollten in jedem Fall diese Fragen geklärt werden:

1. Welches Teilzeitmodell ist am besten mit der jeweiligen Rolle vereinbar?

Denkbar sind Modelle wie die Vier-Tage-Woche, eine prozentuale Kürzung der Arbeitszeit oder sogar abwechselnde Arbeits-/Auszeit-Phasen, beispielsweise drei Wochen (Vollzeit-)Arbeit, auf die jeweils eine freie Woche folgt.

2. Welche Aufgaben bleiben bei der betroffenen Führungskraft?

In der Regel übernimmt die Führungskraft strategische Aufgaben und wichtige Entscheidungsprozesse, während operative und tägliche Routineaufgaben auf das Team verteilt werden. Die Weitergabe von relevantem Wissen und das Training der Mitarbeitenden in den übergebenen Aufgaben stehen im Mittelpunkt dieser Neuverteilung von Verantwortlichkeiten.

Hier müssen klare Pläne und Onboarding-Prozesse aufgesetzt werden. Gerade wenn es um den Kontakt mit externen Ansprechpartnern, zum Beispiel Kunden, geht, sind eine klare Kommunikation und saubere Übergaben unerlässlich.

3. Lassen sich Arbeitsaufwände durch Prozessoptimierungen oder Software reduzieren?

Vorhaben wie diese stellen eine optimale Gelegenheit dar, aktuelle Arbeitsprozesse zu analysieren und zu optimieren. Zum Beispiel das Erstellen von Reportings oder Mitarbeiterbewertungen: Diese Aufgaben, die oft Stunden oder Tage dauern, lassen sich durch moderne Tools automatisieren und sparen so wertvolle Ressourcen.

4. Kann die verbleibende Mehrarbeit gerecht verteilt werden oder werden doch zusätzliche Arbeitskräfte benötigt?

Manche Aufgaben lassen sich womöglich durch Prozessoptimierungen und Einsatz von Technologie bereits wirkungsvoll verschlanken, doch eine faire Prüfung des verbleibenden Aufwands und der vorhandenen Team-Kapazitäten bleibt unerlässlich. Eine weitere Möglichkeit bietet Job-Sharing, also das Verteilen einer Vollzeit-Führungsposition auf zwei Personen. Diese Methode hat sich in der Praxis bereits als praktikabel erwiesen, vorausgesetzt, das Führens-Doppel ist ein eingespieltes Team, bei dem Partnerschaft und nicht Konkurrenzdenken den Antrieb bietet.

Fazit: Teilzeit-Option fördert auch die Mitarbeiterbindung

Progressiven Maßnahmen wie diese steigern die Attraktivität des Unternehmens für hochqualifizierte Talente, denen ihr persönliches Wohl und ausgeglichene Arbeitszeiten wichtig sind. Letztendlich stärken sie die Mitarbeiterbindung und fördern die interne Mobilität, da deutlich wird, dass das Unternehmen seinen Führungskräften Anerkennung zollt und Raum für die Vereinbarkeit von beruflichen Ambitionen mit persönlichen Lebensumständen auch in leitenden Positionen bietet.

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Andreas Irmer

Dr. Andreas Irmer ist Human Resources Director beim HR-Softwareunternehmen Cegid. Foto: Laurence Godart

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