Herkunft als Stärke: Wie First Generation Professionals Unternehmen bereichern

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Eine nicht-akademische Herkunft führt nicht einfach zu Kompetenzdefiziten. Im Gegenteil: Sie kann die Entwicklung bestimmter Fähigkeiten fördern, so Professorin Monika Huesmann. Was können Unternehmen tun, um das Potenzial der First Generation Professionals besser zu nutzen?

First Generation Professionals sind Berufstätige mit akademischem Abschluss, die als erste in ihrer unmittelbaren Familie studiert haben. Sie haben als First Generation Student die Hochschule absolviert und sind ins Berufsleben eingestiegen. Bereits in der Schule gibt es viele Probleme und Schwierigkeiten, die nicht mit ihrer Leistung, sondern mit ihrer sozialen Herkunft zusammenhängen, wie in der letzten IGLU Studie (Internationale Grundschul-Lese-Untersuchung, veröffentlicht 2023) gezeigt wurde.

Vor allem bei der Lesekompetenz zeigt sich im internationalen Vergleich, dass in Deutschland die soziale Herkunft zu sehr großen Unterschieden führt. Deutschland schneidet im Thema Bildungsgerechtigkeit im Vergleich mit anderen Ländern ausgesprochen schlecht ab. Diese Unterschiede zeigen sich nicht nur im deutschen Bildungssystem.

First Generation Professionals: Aufstieg deutlich langsamer

Auch beim Einstieg in den Beruf erleben First Generation Professionals bei gleicher akademischer Bildung und Leistung weiterhin Probleme und Schwierigkeiten aufgrund ihrer sozialen Herkunft. So wurde festgestellt, dass es First Generation Professionals auf ihrem Karriereweg schwerer haben, als gleich qualifizierte Kolleginnen und Kollegen aus Akademikerhaushalten. Vor allem ist der Aufstieg deutlich langsamer und die Möglichkeiten auch begrenzt.

Studien zeigen auf, dass sie seltener Zugang zu berufseinstiegsunterstützenden Netzwerken haben, sie sind weniger in informelle Kommunikation über zum Beispiel nicht ausgeschriebene Stellen oder Projekte eingebunden und ca. 20 Prozent haben das Gefühl, am Arbeitsplatz nicht sie selbst sein zu können.

Auf diese Probleme und Schwierigkeiten reagieren Unternehmen mit Maßnahmen, die scheinbar fehlende Kompetenzen in Kommunikation, soziale Einbindung oder auch Karriereorientierung adressieren sollen. Das klingt im ersten Schritt logisch. Aber macht es Sinn?

Studie bestätigt bekannte Probleme

In einer Studie wurden insgesamt 27 First Generation Professionals mit Berufserfahrung strukturiert biografisch interviewt. Alle sind in adäquaten Stellen für Personen mit akademischer Ausbildung beschäftigt, auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen bis hin zum Vorstand. Das Durchschnittsalter betrug 51 Jahre, die jüngsten waren 28 Jahre alt, die ältesten 71 Jahre. Die Zusammensetzung war sehr divers nach Geschlecht, kultureller Herkunft, aus ländlichen oder städtischen Regionen, aus armen oder durchschnittlich verdienenden Familien (wohlhabende bzw. reiche Herkunftsfamilien waren nicht dabei, in reicheren Familien sind häufig Eltern, die akademische Abschlüsse haben).

First Generation Professionals wurden in dieser neuen Studie sowohl nach Problemen in ihrer Karriere befragt, aber auch nach Kompetenzen und Chancen, die sie selber mit ihrer sozialen Herkunft in Verbindung bringen.

Dabei wurden die Probleme aus vorhergehenden Studien weitgehend bestätigt. Am Anfang war es den meisten nicht klar, wie wichtig informelle soziale Netzwerke im Unternehmen sind und viele hatte Schwierigkeiten Teil dieser Netzwerke zu werden. Dazu kamen Unsicherheiten im Verhalten, sei es ungeschriebene Regeln wie Kleidungsordnungen oder Markenkleidung, Umgang mit Vorgesetzten, der Ton in Emails oder der erwartete gebildete sprachliche Ausdruck auch in informellen Gesprächen mit anderen.

Kompetenzen der First Generation Professionals

Neue Erkenntnisse aber können aus der Analyse der Kompetenzen gewonnen werden, die First Generation Professionals mit in Unternehmen bringen und die Chancen, die daraus erwachsen können. Beispielsweise war die überwiegende Mehrheit für die Finanzierung ihres Studiums alleine verantwortlich und hatten Erfahrungen im Umgang mit Geld oder Budgets gesammelt. Fast alle haben für ihren Lebensunterhalt während des Studiums durchgehend gearbeitet und so ein hohes Maß von Disziplin und Selbstorganisation entwickelt.

Sie haben eigene Netzwerke, die neue und diversere Kontakte in das Unternehmen einbringen könnten. Dazu kommt die Fähigkeit, mit Menschen unterschiedlicher Herkunft empathisch auf Augenhöhe sprechen zu können. Besonders hervorgehoben wurde auch die direkte Sprache und die Fähigkeit, in verschiedenen Kontexten mit unterschiedlichen Facetten von Sprache agieren zu können.

First Generation Professionals haben sehr früh gelernt, sich an unterschiedliche Anforderungen anzupassen, da z.B. in der eigenen Familie ganz anders gesprochen wurde, als es für die Schule dann notwendig war. Als prägend für den gesamten Karriereweg erleben viele ihre Resilienz, mit der sie immer wieder Schwierigkeiten und Probleme überwunden haben.

Nichtakademische Herkunft kann Entwicklung bestimmter Fähigkeiten fördern

Sicher können all diese beschriebenen Kompetenzen von unterschiedlichsten Menschen erworben werden und es geht auch nicht darum, eine Gruppe im Gegensatz zu allen anderen Gruppen zu charakterisieren. Diese stereotypen Abgrenzungen sind unsinnig. Aber es kann aus den beschriebenen Kompetenzen gefolgert werden, dass eine nichtakademische Herkunft nicht einfach zu einem Defizit von Kompetenzen führt, sondern dass diese soziale Herkunft auch die Entwicklung von bestimmten Kompetenzen befördern kann.

Zurück zu der Frage, ob Maßnahmen, die Defizite adressieren, Sinn machen. Ja, das kann Sinn machen, aber nur wenn die Wahrnehmung offener wird und nicht nur Defizite, sondern die gesamte Bandbreite von Kompetenzen gesehen werden. Es gibt viele Kompetenzen, wie direkte und empathische Sprache, Selbstorganisation, Disziplin und Resilienz, die für Unternehmen interessant und wichtig sind und bisher nur wenig in den Blick genommen werden. Diese Kompetenzen wahrzunehmen und wertzuschätzen ist der erste Schritt, dann können die darin liegenden Chancen genutzt werden.

Was Unternehmen tun können

Wie könnten Unternehmen die ersten Schritte umsetzen? Wichtig ist eine offene und inklusive Organisationskultur, in der es Rollenvorbilder gibt, in der transparent und offen kommuniziert wird (zum Beispiel auch darüber, welcher Dresscode wann erwartet wird, welche Projekte tatsächlich karriereförderlich sind und welche zwar zeitintensiv, aber wenig beachtet werden) und in der Karrierewege offen und transparent sind und nicht, wie es häufig noch der Fall ist, nur über informelle Netzwerke kommuniziert werden.

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Monika Huesmann

Monika Huesmann ist Professorin für Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Aktuell forscht sie zum Thema soziale Herkunft und berät Unternehmen zur kompetenzorientierten Organisationsentwicklung. Foto: Andrea Katheder

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