Expertenkarrieren zielen darauf ab, hochqualifizierten Fachkräften Perspektiven zu eröffnen und diese an das Unternehmen zu binden. Assaf Greisman, Leiter Reward Management and International Executive Regulations bei der DB Cargo AG, erläutert in einem zweiteiligen Grundsatzbeitrag, was Unternehmen bei der Einführung von Expertenkarrieren beachten sollten.
Unternehmen, deren Wettbewerbsvorteile und kritische Erfolgsfaktoren von Expertise und Innovationskraft abhängig sind, haben den Bedarf und sogar die Notwendigkeit, Experten zu rekrutieren, zu binden und zu motivieren. Dies führt dazu, dass solche Organisationen in der VUCA-Welt ihre Arbeitgebermarke und -Attraktivität, sowohl nach innen als auch nach außen, verstärken müssen, um diese personalpolitischen Ziele zu erreichen.
Zudem führen die Erkenntnis, dass nicht alle hochqualifizierten Fachkräfte führen wollen oder können, sowie moderne differenzierungsaffine HR-Managementansätze zur Entstehung von dedizierten Expertenkarrieren, die zur traditionellen Führungslaufbahn im Unternehmen äquivalent sein sollen. Wie jede Lösung hat auch diese sowohl Wirkungen als auch Nebenwirkungen. Im Folgenden werden beide Aspekte aus einer Kosten-Nutzen-Perspektive analysiert.
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Hierarchische Struktur der Organisation erleichtert Führungslaufbahnen
Trotz der Erscheinung von modernen hierarchielosen Arbeitsstrukturen und der Versuche, die Pyramide flacher zu gestalten, sind Organisationen im Kern hierarchisch aufgebaut. Dieser Aufbau erleichtert die Etablierung und das Management einer Führungslaufbahn. Fast jede Leitungsstelle hat einen möglichen aufwärts Pfad im selben oder ähnlichen Fachgebiet und selbst bei einer „Sackgasse“ sind aufwärts Bewegungen auch in ganz andere Fachgebiete denkbar, denn: Führung ist Führung und das Leiten und Motivieren von Menschen, das Management ihrer Entwicklung, ihrer Zielerreichung und der dazu benötigten Ressourcen sind generisch genug, damit das funktionieren kann. Bei Experten ist es aber anders.
„Inseln“ ohne Anschlussmöglichkeiten
In vielen Organisationen wird die naturbelassene Expertenstruktur nicht durch eine hierarchische Struktur mit vielen möglichen Pfaden gekennzeichnet, sondern eher durch „Inseln“ ohne Anschlussmöglichkeiten. Und da die Übertragung der tiefgehenden Expertise auf andere Fachgebiete per Definition so gut wie ausgeschlossen ist, wird deutlich, dass die Etablierung einer Laufbahn im wahren Sinne des Wortes schwierig ist.
Sowohl die Ernennung selbst als auch die Systematik der Beschäftigungsbedingungen sind im Falle der Führungslaufbahn besser kompatibel mit der hierarchischen Struktur der Organisation als im Falle einer Expertenkarriere. Diese Kompatibilität hat einen positiven Einfluss auf die Akzeptanz der Belegschaft. Die Ernennung zur Führungskraft ergibt sich aus der Funktion als Team-, Abteilungs-, Bereichs- oder Ressortleiter – diese Mandate sind sehr eindeutig definiert und für alle sichtbar – und das Grading-System sorgt dafür, dass jedes Glied entlang dieser hierarchischen Kette eine zunehmend höhere Vertragsstufe und bessere Beschäftigungsbedingungen bekommt. In einer Expertenkarriere sind alle drei genannten Aspekte äußerst problematisch.
Die Selektionskriterien und anschließende Ernennung einer Stelle zu einer Expertenstelle sind meistens wesentlich weniger eindeutig und unbestritten, was wiederum die Akzeptanz und Anerkennung der Belegschaft, manchmal für das ganze Karriereprogramm im Unternehmen, negativ beeinflussen könnte. Falls mit der Aufnahme in eine Expertenkarriere auch besondere Berechtigungen und Ansprüche auf lukrative Beschäftigungsbedingungen einhergehen, könnten die HR-relevanten Unruhen noch weiterhin eskalieren.
Grading-Systeme bevorzugen Führungskräfte
Es gibt eine weitere Schwierigkeit, die unter den erwählten Experten selbst entstehen kann, aufgrund der Art und Weise, wie die meisten Grading-Systeme funktionieren. Während viele Expertenkarrieren als äquivalente und vollwertige Alternative zur Führungslaufbahn verkauft werden, kommen im Grading eher Führungsaspekte, wie zum Beispiel Managementkomplexität, Budgetverantwortung, Entscheidungskompetenz, Kommunikationsfähigkeit und Personalführung, stärker zum Ausdruck als Experten-Aspekte.
Wenn das Vergütungsniveau und die Nebenleistungsberechtigung mit dem Grading verknüpft sind, wie in den meisten Unternehmen üblich ist, werden Führungskräfte tendenziell bessere Beschäftigungsbedingungen haben als angeblich äquivalente Experten. Es stimmt schon, dass sehr stark ausgeprägte Expertenstellen im Wertigkeitsbereich der leitenden Angestellten bewertet werden können, aber es handelt sich in aller Regel um eine absolute Minderheit.
Eins muss daher klar sein: Die Etablierung einer Expertenkarriere ist per Definition die Etablierung einer Art institutionalisierte Spaltung, ohne einen eindeutigen und akzeptierten Unterschied wie zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften. Obwohl ein solches Karriereprogramm im Unternehmen sinnvoll sein kann, müssen die Chancen und Risiken umfassend berücksichtigt und gegeneinander abgewogen werden.
Wann ist die Einführung einer Expertenkarriere sinnvoll?
Für Unternehmen könnte es unterschiedliche Gründe, Handlungsmotive und Ziele für die Einführung einer Expertenkarriere geben. Generisch gesehen, kann der gemeinsame Nenner wie folgt beschrieben werden. Die Einführung einer Expertenkarriere ist für das Unternehmen sinnvoll, wenn:
Die Expertenkarriere die Bindungschancen von bestehenden Experten erhöht und für externe Experten den Einstieg in das Unternehmen attraktiver machen kann.
Die Kombination aus erhöhter Bindung und Leistung der Experten dank des Programms die Amortisierung dessen Mehrkosten (entweder durch Mehrwert oder Vermeidung von anderen Kosten, wie zum Beispiel Nachbesetzungskosten) ermöglicht.
Das Unternehmen kann mit den möglichen Kollateralschäden und Irritationen, verursacht durch das Programm, umgehen, und zwar so, dass unter dem Strich ein „Gewinn“ entsteht.
Es gibt in der Wissenschaft viele theoretische Ansätze, die versuchen, die Determinanten der Mitarbeiterbindung und -motivation zu modellieren. Allgemein betrachtet sind die stärksten Einflussfaktoren:
Die Arbeitszufriedenheit beim Arbeitgeber (emotionaler Faktor),
wie sehr der Angestellte im Unternehmen aus guten oder schlechten Gründen „gefangen“ ist,
wie attraktiv der Wechsel zu einem anderen Unternehmen wäre.
Wobei die Arbeitszufriedenheit ein entscheidender Faktor sowohl für die Bindung als auch für die Leistungsbereitschaft eines Angestellten ist. Von allen drei Faktoren ist die Arbeitszufriedenheit auch der Faktor, der die anderen zwei Faktoren beeinflussen kann und auf den das Unternehmen den größten Einfluss hat. Die Determinanten der Arbeitszufriedenheit können von Berufsgruppe zu Berufsgruppe variieren, aber da es sich hier um Experten handelt, können die folgenden Determinanten vorgeschlagen werden:
Die Möglichkeit die Expertise auszuleben, auszuweiten und zu vertiefen.
Die Arbeitsbeziehung zum direkten Vorgesetzen.
Wie ein Experte anerkannt, wertgeschätzt und vergütet zu sein.
Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten ist in der Forschung als Schlüsselfaktor für Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung bekannt. Bei Experten, die nicht selten wie fachliche „Superstars“ von ihrer Umgebung behandelt werden, ist die Beziehung zum direkten Vorgesetzten vermutlich noch wichtiger und komplexer. Vor allem deswegen, weil der direkte Vorgesetzte entweder gar keine Expertise in ihrem Fachgebiet hat oder sogar eine größere Expertise hat als sie.
Der zweite Teil des Beitrags von Assaf Greisman zu Expertenkarrieren erscheint am 19. April 2023.
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