Rund 1.000 Teams definieren die künftige Zusammenarbeit, unterstützt von knapp 90 Coaches. Von Maria Knill, Leiterin HR Strategie & Transformation bei der EnBW, erfahren Sie, wie bei „BestWork“ systematisch der gesamte Konzern in den Wandel eingebunden wird.
Seit März 2021 befindet sich die EnBW auf einer Transformationsreise in eine neue Arbeitswelt. Und alle machen mit: Rund 1.000 Teams definieren die künftige Zusammenarbeit, unterstützt von knapp 90 Coaches. Die Mitarbeitenden informieren sich gezielt und gestalten gemeinsam mit.
Es bedarf mindestens 40 Prozent einer Vollzeitstelle, um die Rolle eines Transformationscoaches zu erfüllen. Stunden, die sinnvoll investiert sind, aber sich nicht gerade nebenbei erledigen lassen. Doch wie kann der Energiekonzern EnBW sonst auf volle Unterstützung bei seinem New-Work-Projekt setzen? Die EnBW entschied sich für die innovative Methode des asynchronen Enabling.
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Mehr Flexibilität motiviert
Aber zuerst: Warum das Ganze? Wie bei den meisten Bürojobs, wechselten auch die Beschäftigten der EnBW zu Beginn der Pandemie ins heimische Büro – soweit es ihre Tätigkeit zuließ. Schnell lernten sie die Vorzüge des mobilen Arbeitens kennen und schätzen, von wegfallenden Anfahrtswegen bis zur flexibleren Zeitgestaltung und besseren Integration des Privatlebens.
Für uns war klar: Ein Zurück wird es nicht geben. Das war die Geburtsstunde unseres Transformationsprogramms „BestWork“. Nach einer intensiven Konzeptions- und Vorbereitungsphase startete im März 2021 der Rollout in ersten Pilotbereichen des Konzerns sowie vielen seiner Gesellschaften.
Doch es geht um mehr als Homeoffice. Die Teams sollen ganzheitlich entscheiden, wie sie optimal zusammenarbeiten. Das betrifft alle Abteilungen – nicht nur die Mitarbeitenden, die im Büro und Homeoffice arbeiten, sondern auch die Fachkräfte, die zum Beispiel in Kraftwerken, Leitstellen oder bei Kundinnen / Kunden tätig sind. Was erschwert unsere Zusammenarbeit? Welche Arbeitsform funktioniert für unser Team am besten, wenn es hybrid oder vor Ort tätig ist? Welche Technologien sind nötig? Um genau solche Fragen zu klären, brauchte es verlässliche Betreuung.
Asynchrones Enabling: An mehreren Stellschrauben drehen
So kommen wir wieder zum Stichwort asynchrones Enabling: Zunächst sollen sich die Mitarbeitenden – sowohl in den Teams als auch die Coaches – eigenständig Informationen anlesen, die zentral abgelegt sind, zum Beispiel Hintergründe zur Remote-Arbeit. Im Intranet der EnBW bündelt ein Bereich sämtliche Inhalte zu BestWork.
Aufgeschlüsselt nach Rollen und Zielgruppen erhält jede Person einen Überblick über die für sie wichtigen Aspekte: ob Informationen in Textform, als Infografiken, Erklärvideos oder als Aufgaben, die die Mitarbeitenden auf interaktiven Online-Whiteboards bearbeiten können. Gut vorbereitet treffen sich die Mitarbeitenden anschließend zu synchronen Meetings wie etwa Workshops. Dort behandeln sie gezielt Themen, die sich gemeinsam besser bearbeiten lassen. Vor allem in Bezug auf die Frage, wie das Team zusammenarbeiten möchte und dabei die individuellen Bedürfnisse aller abdecken kann.
Der Vorteil: Alle Informationen in synchronen, also gemeinsamen Meetings zu vermitteln, wäre organisatorisch nahezu unmöglich. Im eigenen Tempo können sich die Mitarbeitenden Wissen aneignen und auf die gemeinsamen Treffen vorbereiten. Diese fallen dann dank Vorbereitung kürzer und strukturierter aus – so kann das Tagesgeschäft ohne Stocken weiterlaufen.
Coaching und Koordination unentbehrlich
Dass das Projektteam Unterstützung benötigen würde, stand früh fest. Immerhin waren bereits zu Anfang der Transformation rund 1.000 Teams involviert. Deshalb führten Koordinatorinnen / Koordinatoren – selbst Mitglieder der Teams – ihre Kolleginnen und Kollegen unter anderem durch die Prozessschritte. Coaches moderierten Kurzworkshops, in denen die Teams ihre Arbeitsweisen analysierten und Entscheidungen trafen, um sie zu verbessern.
Da jeder Bereich gefordert war, einen Coach zu stellen, haben wir die Führungskräfte direkt angesprochen. Dabei erläuterten wir die Relevanz von BestWork für den Konzern sowie die Vorteile für die Bereiche selbst. So profitieren sie heute von der Transformationskompetenz der Coaches in ihren Teams. Außerdem davon, dass diese zusätzlich wertvolle Einblicke in andere Geschäftseinheiten und Bereiche erhielten. Am Ende kamen 70 interne und 18 externe Coaches zusammen, die einen wichtigen Beitrag zum Prozess leisteten.
Transformation funktioniert nicht im Alleingang
Das Enabling von Beschäftigten war von Anfang an ein wesentlicher Erfolgsfaktor von BestWork. Dazu gehört auch, den Betriebsrat einzubinden, sodass die Interessen der Arbeitnehmenden immer gewahrt bleiben. Beispielsweise wurde gemeinsam ein Anforderungskatalog für die Arbeit im Homeoffice erarbeitet, damit die Arbeitssicherheit und der Gesundheitsschutz am heimischen Arbeitsplatz garantiert sind. Diese und weitere Regelungen sind in den zwei Betriebsvereinbarungen „BestWork“ und „BestWokSpace“ festgehalten.
Neue Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten
Das asynchrone Prinzip hat sich bewährt – insgesamt wurden bisher mehrere hundert Personen zum Coaching befähigt. Im weiteren Verlauf des Projekts haben sich Rollen und Verantwortlichkeiten verändert: Am Anfang standen die Coaches mehr im Vordergrund, dann wurde das Enabling der Führungskräfte wichtiger. Auch sie führen nun mit ihren Teams Workshops durch. In den kommenden Monaten gilt es, die neuen Arbeitsweisen nachhaltig in den Teams zu etablieren. Auch hier werden die Coaches wieder gefragt sein. So vertiefen sie ihre asynchron erworbene Coach-Kompetenz immer weiter.
Maria Knill ist Leiterin HR Strategie & Transformation bei der EnBW und seit 2019 im Konzern. Dort verantwortet sie mit Kolleginnen / Kollegen eines „Kernteams“ unter anderem die Leitung des unternehmensweiten Transformationsprojekts „BestWork“. Zuvor war sie unter anderem mehr als vierzehn Jahre als Head of Global HR in internationalen Unternehmen tätig.
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