Drei Hebel zur erfolgreichen Gestaltung einer Lernkultur

Wie schaffen Sie eine Organisationskultur, die Lernen unterstützt und vorantreibt? Bernhard Stieger, Partner bei Kincentric, beschreibt die drei entscheidenden Hebel für eine nachhaltige Lernkultur: Führung, Employee Experience und Infrastruktur.

Veränderung bedeutet Herausforderung. Veränderung braucht Mut. Veränderung lebt durch Neugier und Experimentierfreude. Und: Veränderung ist für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft notwendig – insbesondere in der aktuell schnelllebigen Zeit, welche durch Globalisierung, innovative Technologien und neue Wettbewerber gekennzeichnet ist.

Für viele Unternehmen steht fest, dass sich etwas ändern muss. Denn Werte wie Kontinuität und Sicherheit reichen langfristig nicht mehr aus, um mit Wettbewerbern mitzuhalten, die Innovation, Agilität und Wachstum bereits in ihrer DNA tragen. Doch wie gelingt die Transformation zu einem innovativen, experimentierfreudigen Unternehmen? Die wichtigste Voraussetzung dafür ist kontinuierliches, organisationales Lernen auf allen Ebenen. Um dies zu etablieren bedarf es einer Organisationskultur, die Lernen unterstützt und vorantreibt: eine Lernkultur.

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Was kennzeichnet eine Lernkultur?

Doch was versteckt sich hinter dem Buzzword Lernkultur und was braucht es, eine Kultur des kontinuierlichen Lernens nicht nur zu schaffen, sondern vor allem nachhaltig zu etablieren? Eine Lernkultur ist gekennzeichnet durch Offenheit für neue Ideen, Kreativität und eine Mentalität des Wachstums und der Veränderung. Zudem ermöglicht sie Innovation, Agilität und kontinuierliches organisationales Lernen.

Wichtig ist: Ein kultureller Wandel findet nicht über Nacht statt. Er beginnt mit der Formulierung einer Vision und der Festlegung von Prioritäten und Verhaltensweisen, die essenziell für die angestrebte Kultur und die Erreichung dieser Vision sind. Erst dann kann die eigentliche Transformation im Unternehmen stattfinden, indem nicht nur die einzelnen Mitarbeitenden, sondern insbesondere die Führungskräfte auf allen Ebenen – angefangen bei dem Top-Management – eingebunden werden. Es benötigt also einen grundlegenden Mindset-Shift von „wir müssen“ hin zu „wir wollen“. Einen Wechsel hin zu einer Kultur, die Neugierde und Wachstum fördert und dabei im Einklang mit der Geschäftsstrategie und vor allem mit den Menschen steht.

Führungskräfte für eine Lernkultur gewinnen

Fest steht: Veränderung bedeutet Führung. Wenn es demnach gelingt, sowohl das Commitment als auch die aktive Unterstützung der Führungskräfte zu gewinnen, gewinnt man gleichzeitig auch die wichtigsten Multiplikatoren und Beschleuniger des Wandels. Das ist der erste entscheidende Hebel, denn Führungskräfte agieren durch ihr alltägliches Handeln als Vorbilder und leben Verhaltensweisen nicht nur vor, sondern verstärken sie auch.

Doch wie gewinnt man das Führungsteam für sich? Eine Möglichkeit besteht darin, die Führungsebene von Anfang an in die Gestaltung der Veränderung einzubeziehen. So erhalten Führungskräfte die Chance besser zu verstehen, warum wachstumsorientiertes Denken und ein Führungsstil, der Lernen und Experimentieren unterstützt, für die Organisation wichtig sind. Außerdem wird deutlich, welche Ziele verfolgt werden und welche Schritte dafür notwendig sind.

Wenn Führungskräfte die erforderlichen Verhaltensweisen aktiv vorleben und in der gesamten Organisation verbreiten, wird dies zu einem nachhaltigen Wandel führen. Denn Lernen, Neugier und Experimentierfreude lernt man nicht über traditionelle Webinare oder Schulungen, sondern durch Ausprobieren und Scheitern, gegenseitiges konstruktives Feedback und in einem Umfeld des Vertrauens und psychologischer Sicherheit.

Employee Experience: Verankerung der Lernkultur im Alltag

Der zweite entscheidende Hebel, der die Etablierung einer Lernkultur fördert, ist die konsequente und bewusste Verankerung der Lernkultur im Alltag der Mitarbeitenden. Die Employee Experience, also die alltäglichen Erlebnisse der Mitarbeitenden, sollte demnach von Anfang bis Ende die angestrebte Lernkultur verkörpern: Vom ersten Moment an, wenn neue Bewerberinnen / Bewerber sich über das Unternehmen informieren, über das Onboarding, die Weiterentwicklung, Leistungsgespräche, Belohnungen und Beförderungen, bis hin zu dem Tag, an dem sie das Unternehmen verlassen.

Die gesamte Zeit eines Mitarbeitenden im Unternehmen sollte von Lernen geprägt sein. Dieser Wandel ist vor allem auch im Zuge des Generationenwechsels von Bedeutung, da inbesondere junge Talente kontinuierliches Lernen, persönliches Wachstum und dauerhafte Entfaltungsmöglichkeiten als eine Grundanforderung an potentielle Arbeitgeber betrachten.

Methoden wie Reverse-Mentoring oder der Aufbau eines Ambassador-Netzwerks verstärken nicht nur die angestrebte Lernkultur, sondern ermöglichen es auch, junge Talente und Neueinsteigerinnen / Neueinsteiger direkt in den Wandel einzubeziehen.

Die passende Infrastruktur

Der dritte entscheidende Hebel liegt in der vorhandenen Infrastruktur, sprich der organisationalen Struktur, den zur Verfügung stehenden Tools sowie den Büroräumen des Unternehmens. Eine kritische Prüfung dieser drei Elemente ermöglicht Erkenntnisse darüber, inwieweit sie Lernen, Experimentieren und Innovation unterstützten – oder behindern. Eine organisationale Struktur, die Zusammenarbeit und schnelle Entscheidungen fördert, ist somit häufig weniger in Pyramidenform, sondern vielmehr in Kreisen angelegt.

Auch die Demokratisierung von Lernen durch leicht zugängliche Weiterbildungs- und Lernplattformen unterstützt die Learning Journey des Einzelnen. Zuletzt verraten die Räumlichkeiten häufig bereits eine Menge über die gelebte Unternehmenskultur, von paralleler Stillarbeit hin zu Kollaboration und Austausch in Kreativräumen.

Die Umsetzung dieser Hebel wird eine Organisation nicht innerhalb weniger Tage in ein Unternehmen mit einer kontinuierlichen Lernkultur verwandeln. Wenn jedoch deutlich ist, wo eine Organisation bei jedem dieser drei Hebel steht, kann auf dieser Grundlage eine ganzheitliche Veränderungsstrategie entwickelt werden. Eine anfängliche Analyse der aktuellen IST-Kultur ermöglicht es zudem, Veränderungen zu messen und zukünftige Erfolge zu steuern.

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Bernhard Stieger

Bernhard Stieger, Partner bei der Personalberatung Kincentric und Practice-Leiter für Leadership Assessment & Development in der EMEA-Region. Er ist Experte für die Gestaltung von wirkungsvollen Lern- und Entwicklungsprogrammen sowie ganzheitliche Organisations- und Führungskräfteentwicklung. Foto: Heidi Breuer

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