Digital Leader müssen sich 2021 neu erfinden

Sechs Herausforderungen werden die Arbeit von Führungskräften in diesem Jahr bestimmen, erklärt Shabnoor Shah, Red Hat Open Innovation Labs.

Covid-19 hat die Digitale Transformation beschleunigt – sie ist keine Kür mehr, sondern eine absolute Notwendigkeit. Digitalisierung bedeutet aber nicht nur Technologie, vielmehr müssen Firmen, um erfolgreich zu sein, die Mitarbeitenden ins Boot holen. Die Pandemie stellt deshalb die Unternehmenskultur ebenfalls auf die Probe. Das Virus wirkt dabei wie eine Art Katalysator, klassisch hierarchische Ansätze in der Zusammenarbeit werden immer stärker zurückgedrängt.

In Zeiten von Remote-Arbeiten müssen sich Führungskräfte vielmehr folgende Fragen stellen: Wie können sie die Verbundenheit der Einzelnen mit ihrem Team, aber auch mit der Firma stärken? Auf welche Weise können sie die Unternehmenswerte pflegen und leben? Wie werden sie zum Enabler, der eine agile Denkweise, Lernbereitschaft und Offenheit für Fehler fördert? Folgende Punkte sind dabei wichtig:

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• Kommunikation digitalisieren.

  Eine gute Kommunikation im Unternehmen ist entscheidend für den nachhaltigen Geschäftserfolg. Um alle Mitarbeitenden immer und überall zu erreichen – ganz egal an welchem Ort sie arbeiten –, ist die interne Kommunikation idealerweise digitalisiert. Social Intranets bieten sich als Kanal an: Sie sind nicht nur einfach und intuitiv in ihrer Handhabung, sondern erlauben analog zu den bekannten sozialen Netzwerken allen vollumfänglich zu partizipieren.
  Die Mitarbeitenden können Inhalte erstellen, teilen, kommentieren, ergänzen oder liken. Communities bieten darüber hinaus die Möglichkeit, sich als Abteilung oder Projektgruppe virtuell zusammenzufinden, um sich hierarchieübergreifend auszutauschen und somit effizient zusammenzuarbeiten. Auch für Führungskräfte ist das Social Intranet die ideale Plattform, um Botschaften zu vermitteln, wichtige Impulse zu erhalten und näher an ihr Team zu rücken. Sie sollten zudem die Kommunikation untereinander aktiv anregen und fördern, denn das signalisiert den Mitarbeitenden, dass eine Partizipation über alle Ebenen hinweg erwünscht ist.

• Nähe trotz Distanz schaffen.

  Trotz physischer Trennung ist der zwischenmenschliche Austausch essenziell und zentraler Ausdruck einer lebendigen, offenen Unternehmenskultur. Digitale Tools schaffen dafür Abhilfe, doch auch private Themen dürfen beim Remote-Arbeiten nicht zu kurz kommen. Auch dafür bietet ein Social Intranet Raum, so können beispielsweise Gruppen aufgesetzt werden, in denen virtuelle Treffen zum Feierabend vereinbart werden. Solche Maßnahmen stellen das Gemeinschaftsgefühl wieder her, das vorher wie selbstverständlich durch die Nähe im Büro vorhanden war.

• Neue Methoden für die Mitarbeitermotivation etablieren.

Führungskräfte, die es gewohnt waren, in einer traditionellen Büroumgebung zu arbeiten, müssen nun aus der Ferne agieren. Dieser Wandel erfordert andere Fähigkeiten und neue Ansätze, denn Menschen über den Bildschirm zu motivieren, ist ungleich schwerer: Emotionen müssen stärker transportiert werden, es braucht mehr Dialog, Interaktion und Motivation. Umso stärker ist eine Führungskraft gefordert, die Empathie zeigt, nachfragt, zuhört, proaktiv unterstützt und sich für die Lösungsfindung anbietet.

• Einen virtuellen Führungsstil annehmen.

Damit virtuelle Teams erfolgreich sind, ist eine gute Führung genauso wichtig wie in präsenten Teams – wahrscheinlich sogar noch wichtiger. Ein virtueller Führungsstil setzt zunächst einmal Transparenz und Vertrauen voraus, denn durch die Distanz verlieren die Verantwortlichen ein Stück weit die Kontrolle. Regelmäßige Feedback-Gespräche mit den Mitarbeitenden sind Grundvoraussetzung, um rechtzeitig Konflikte oder Schwierigkeiten zu erkennen. Auch außerhalb davon sollten Führungskräfte für ihr Team erreichbar sein.
Der zweite Punkt ist Partizipation: Die Mitarbeitenden sollten in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Partizipation generiert Wissen und motiviert alle Beteiligten, die gemeinsam erarbeiteten und getragenen Lösungen auch umzusetzen. Mitbestimmung, Entfaltungsmöglichkeiten und Autonomie sind Grundbedürfnisse des Menschen und tragen zur Zufriedenheit bei. Bei einem virtuellen Führungsstil wird der Manager zum Enabler, der jedem eine Stimme gibt.

• Trainingsinhalte ausbauen.

Die Umstellung auf digitales Arbeiten hat viele Lücken in den technischen Fähigkeiten aufgezeigt. Die Mitarbeitenden müssen die entsprechenden Schulungen erhalten, um sicherzustellen, dass sie die unterschiedlichen Tools und Technologien auch effektiv nutzen können. Da sich die Arbeitswelt kontinuierlich weiterentwickelt, werden laufend neue Jobrollen und Fähigkeiten benötigt. Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter immer wieder neu qualifizieren, um sie auf die neuen Positionen vorzubereiten. Neue Technologien und Arbeitsweisen lösen aber oftmals Widerstand bei den Mitarbeitenden aus – Menschen stehen Veränderungen eher zögerlich oder sogar ablehnend gegenüber. Das liegt daran, dass sie als überraschend, unbequem und teilweise sogar bedrohlich wahrgenommen werden. Daher ist es genauso wichtig, in entsprechenden Schulungen und Workshops diese Ängste zu adressieren, sie ins Positive zu wandeln und dadurch Widerstände zu minimieren.

• Schaffung eines gerechten Arbeitsplatzes.

Ein Trend, der an Zugkraft gewonnen hat und es weiter tun wird, ist die Unterstützung von Diversity und Inklusion. Mitarbeiter erwarten von ihren Unternehmen, dass sie sich gegen Ungerechtigkeit und Ungleichheit einsetzen. Organisationen müssen ihre Unternehmenskultur entsprechend hinterfragen und notwendige Veränderungen vornehmen. Dazu gehört die Überprüfung der Unternehmenswerte, der Einstellungskriterien, der Führungsdemografie und der Karrieremöglichkeiten innerhalb der Organisation. Die Förderung von Mitarbeiter-Ressourcengruppen und Diversity Councils kann die unterschiedlichsten Stimmen zusammenbringen und die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen beeinflussen.

Shabnoor Shah

Shabnoor Shah ist Open Leadership Global Lead & Coach bei den Red Hat Open Innovation Labs.

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