Die KI-Vertrauenslücke schließen: So räumen Führungskräfte Bedenken aus

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Mitarbeitende und Führungskräfte blicken oft unterschiedlich auf KI: Während das Management Produktivitätspotenziale sieht, fragen sich Beschäftigte, ob KI wirklich ihr Wohlbefinden verbessert. Simon Daly, Employee Experience Strategy Director bei Qualtrics, zeigt, wie Unternehmen die KI-Vertrauenslücke schließen und Vorbehalte ausräumen können.

Bestandsaufnahme als Basis

Es besteht eine Diskrepanz zwischen den Vorstellungen von Arbeitgebern und Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmern darüber, wie KI ihnen am Arbeitsplatz zugutekommt. Die Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer haben möglicherweise das Gefühl, dass die von ihnen derzeit geleistete Arbeit ausreicht, was im Widerspruch zu den Ansichten der Arbeitgeber über die Produktivität des Unternehmens steht. Bevor sie Lösungen im gesamten Unternehmen implementieren, müssen sich Führungskräfte die Zeit nehmen, um zu verstehen, wo Probleme liegen und wie Technologie die Arbeit ihrer Mitarbeitenden verbessern kann. Erst dann lässt sich KI gezielt nutzen, um effektive Lösungen zu schaffen.

Mitarbeitende, die das Gefühl haben, gehört zu werden, vertrauen ihren Führungskräften eher und sind bereit, Veränderungen zu akzeptieren. Ständiger Wandel kann die Menschen überfordern und zu einem Vertrauensverlust führen. Deshalb bieten regelmäßige Feedback-Möglichkeiten den Mitarbeitenden eine Plattform, um Bedenken zu äußern, Ideen mitzuteilen und sich in die Unternehmensprozesse einbezogen zu fühlen. Um das Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen, können Faktoren wie die Beziehungspflege zu den Mitarbeitenden und das Anhören ihrer Anliegen nicht hoch genug eingeschätzt werden.

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Vorsicht vor der KI-Vertrauenslücke

Führungskräfte und Mitarbeitende haben unterschiedliche Auffassungen, was die Auswirkungen von KI auf die Arbeit anbelangt. Unsere kürzlich durchgeführte Studie ergab, dass 41 Prozent der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer KI als ein Instrument zur Verbesserung der Qualität ansehen und ebenfalls 41 Prozent glauben, dass sie durch KI selbst neue, sinnvolle Aufgaben übernehmen können. Allerdings planen nur 26 Prozent der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer, KI zu nutzen, um die Quantität ihrer Arbeit zu steigern, verglichen mit 31 Prozent der Führungskräfte.

Deutliche Diskrepanzen

Richtet man das Augenmerk auf das Wohlbefinden der Belegschaft und den ethischen Rahmen bei der Einführung von KI im Unternehmen, klafft die KI-Vertrauenslücke noch stärker: Weniger als die Hälfte (42 Prozent) der Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer vertrauen ihren Führungskräften, dass sie bei der Einführung neuer Technologien ihrem Wohlbefinden Vorrang einräumen, und lediglich 41 Prozent glauben, dass KI nach klaren Grundsätzen und Richtlinien eingeführt wird. Im Gegensatz dazu sind 69 Prozent der Führungskräfte überzeugt, dass ethische Rahmenbedingungen fest verankert sind.

Diese Diskrepanz ist alarmierend. Versucht man, diese Studienergebnisse auf einer Makroebene zu verstehen, sind die Mitarbeitenden angesichts des aktuellen geopolitischen Klimas mit mehr Unsicherheit konfrontiert als je zuvor. Ungewissheit erzeugt Skepsis. Wir stehen bereits vor einem globalen Fachkräftemangel und zahlreichen Problemen in Sachen Bindung von Mitarbeitenden.

Transparenz als A und O

Daher müssen Führungskräfte unbedingt verstehen, warum ihre Mitarbeitenden ihnen nicht zutrauen, das Wohlbefinden an erste Stelle zu setzen. Gerade bei der Einführung und Einbindung von KI in die Arbeitsprozesse ist es essentiell, den richtigen Rahmen vorzugeben, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeitenden wohlfühlen und wirklich bereit sind, neue Technologien effektiv zu nutzen.

Indem sie den Zweck von KI-Initiativen, den erwarteten Nutzen und die geltenden ethischen Richtlinien klar kommunizieren, können Führungskräfte Ängste der Mitarbeitenden ab- und Vertrauen aufbauen. Die Entwicklung klarer KI-Prinzipien, die die Grundsätze für den Einsatz umreißen, ermöglicht es Unternehmen, transparent zu führen und die Mitarbeitenden regelmäßig über Fortschritte und Entscheidungsprozesse zu informieren.

Vertrauen schaffen

Die Führungskräfte sind im Allgemeinen optimistisch, was das Potenzial der KI angeht, aber ihre Zuversicht wird von ihren Teams nicht geteilt. Während 77 Prozent der Führungskräfte glauben, dass KI effektiv eingeführt werden wird, teilen nur 51 Prozent der Mitarbeitenden diese Gewissheit.

Da sind wir also wieder an dem Punkt, dass die Mitarbeitenden sich vorbereitet und sicher fühlen müssen, um KI-Tools effektiv zu nutzen. Umfassende Schulungen und kontinuierliche Unterstützung stellen sicher, dass die Mitarbeitenden verstehen, wie KI ihre Arbeit ergänzen und unterstützen kann. Durch die Entwicklung maßgeschneiderter Trainingsprogramme, die auf die spezifischen Bedürfnisse der verschiedenen Rollen eingehen, einschließlich praktischer Workshops, können Unternehmen sicherstellen, dass sich ihre Mitarbeitenden auf alle technischen Veränderungen vorbereitet fühlen.

So klappt der erfolgreiche KI-Einsatz

Um die Vorteile der KI voll ausschöpfen zu können, müssen Unternehmen zunächst verstehen, wie die Mitarbeitenden über die Technologie denken, und dann die KI-Vertrauenslücke ausräumen, indem sie Vertrauen aufbauen und die Erwartungen auf einen gemeinsamen Nenner bringen. Denn Studien haben inzwischen belegt, dass der Erfolg von KI am Arbeitsplatz von Vertrauen und der Abstimmung der Einführung abhängt.

Dabei ist es entscheidend, ein unterstützendes Umfeld zu gestalten. Indem Führungskräfte offen auf die Bedenken von Mitarbeitenden eingehen, können Unternehmen sicherstellen, dass KI die Arbeit letztendlich verbessert, anstatt sie zu stören. Transparente Kommunikation und Handlungen der Führungskräfte schaffen ein Umfeld, in dem KI sinnvolle Veränderungen sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte bewirkt.

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Simon Daly

Simon Daly ist Employee Experience Strategy Director bei Qualtrics. Mit seiner langjährigen Erfahrung in den Bereichen Culture, Change Management und Mitarbeiterengagement konzentriert er sich vor allem auf die Entwicklung von Tools zur Umsetzung von Personalstrategien. Zuvor war er zehn Jahre in unterschiedlichen Positionen bei Three UK tätig, wo er den Bereich Culture & Engagement leitete.

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