Der steinige Weg der Frauen ins Top-Management

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Verantwortung wird einem nicht geschenkt, Verantwortung muss man sich nehmen, sagt Katja Nagel. Ein Prozess, den HR maßgeblich vorantreiben kann.

Während im Ausland die Vorstände großer Unternehmen zunehmend weiblicher werden, sind hierzulande dagegen nur zehn Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt – Tendenz sinkend. Zwar haben sich die Rahmenbedingungen in Unternehmen verbessert, es sind aber vor allem die gesellschaftlichen Aspekte, die die Aufstiegschancen von Frauen einschränken. Hinzu kommen Faktoren wie mangelnde Unterstützung von Seiten des Staates hinsichtlich des Elternurlaubes und der Betreuungsmöglichkeiten für Kinder. Und nicht zuletzt steht sich ein großer Teil der Frauen zu oft selbst im Weg, weil sie ihre Potentiale unzureichend zur Geltung bringen.

Rollenbild schürt Vorbehalte

Die meisten deutschen Konzerne sind in ihrer Organisation und Kultur, in ihren Regeln und Normen, traditionell sehr männlich geprägt. So verwundert es auch nur wenig, dass sich die Suche nach Managementgrößen im Unternehmen am gesellschaftlichen Einfluss orientiert – nämlich am Paradigma vom starken Mann und der weichen Frau. Diese Vorurteile begleiten eine Organisation ganz unbewusst, prägen das Einstellungsverhalten und das Recruiting auf Top-Managementebene.

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Da die einstellenden Aufsichtsräte und Manager natürlich oftmals Männer sind, stellen sie ebenso unbewusst auch lieber ihresgleichen ein. Denn: Der Umgang unter Männern ist ein anderer als der von Mann zu Frau. Man(n) ist viel schneller vertraut miteinander, solidarisiert sich unkomplizierter, hat die gleichen Gesprächsthemen oder gar Hobbys und von Natur aus eingeübte Rituale des Umgangs untereinander. Sprich: Menschen stellen Menschen ein, die sie zu verstehen glauben und denen sie vertrauen wollen. Und unbewusst schwingt das Rollenbild von zu Hause auch noch mit.

Ein Rollenbild, das gleichzeitig auch Vorbehalte schürt. Vorbehalte, die durch den Mangel an kompetenten Vorstandskandidatinnen eher tradiert denn ausgewischt werden. So sind Macht und Führung vielfach noch männlich verortet, haben mit Rivalität und Dominanz zu tun. Damit wird Männern unbewusst diese Rolle eher zugeschrieben als Frauen, die, wenn sie „Zähne zeigen“, sofort als karrieresüchtig und machtversessen abgestempelt werden. Was wiederum dazu beiträgt, dass sie viel eher als ihre männlichen Kollegen genauestens beäugt werden, ob etwas davon vielleicht auf sie zutreffen könnte.

Individuelle Stärken besser ausspielen

Ein entscheidender Faktor für den geringen Frauenanteil in den Führungsetagen liegt aber weiterhin bei den Frauen selbst, die sich nach wie vor nicht genug zutrauen. Auch bei ihnen ist das alte Rollenbild latent im Kopf, sie bewerben sich schlicht nicht auf Top-Positionen. Doch genau dort sollten sie ansetzen, ihre Zurückhaltung ablegen und höher pokern. Sich nicht von einzelnen Punkten in einer Stellenausschreibung abschrecken lassen, auch wenn nur die Hälfte der geforderten Erfahrungen und Fähigkeiten zutreffen. Viel eher sollten sie andere Qualifikationen in den Vordergrund rücken. Weibliche Führungskräfte sind ihren männlichen Mitstreitern in der Regel auf Feldern wie sozialer Kompetenz, teamorientiertem Umgang, interkultureller Offenheit und der Bereitschaft zum lebenslangen Lernen ein Stück voraus. Fähigkeiten, die dieser Tage sehr gefragt sind.

Damit diese Fähigkeiten nicht nur zum Tragen kommen, sondern vermehrt auch von Frauen auf oberster Managementebene ausgefüllt werden, muss der Anfang immer bei der potenziellen Führungskraft selbst erfolgen. Denn so hart es auch klingen mag: Verantwortung wird einem nicht geschenkt, Verantwortung muss man sich nehmen. Ein Prozess, der maßgeblich von HR unterstützt werden kann. Die Personalabteilung muss den Blick auf Diversity zwingend schärfen und in Beförderungsgesprächen zum Thema machen. Dafür müssen interne Strukturen und die Kommunikation angepasst werden. Ein Blick in die Unternehmen zeigt: Vielfach unterschätzen Frauen die Macht solcher Strukturen. Während Männern der positive Effekt von Netzwerken auf den eigenen Karriereweg durchaus bewusst ist, zeigen sich Frauen unsicherer und bauen ihre Vernetzungen stärker außerhalb des Unternehmens auf. Dem stärker entgegenzuwirken, ist eine Kernaufgabe von HR.

Vorteile von Diversity anerkennen

Obwohl zahlreiche Studien Jahr für Jahr darauf hindeuten, dass vielfältige Teams bessere Entscheidungen treffen, ist es für viele Unternehmen tatsächlich mehr Pflichterfüllung als Überzeugung. Damit Diversity aber wirklich gelebt und in der Unternehmenskultur verankert wird, muss ein Umdenken stattfinden. Die Pflicht muss der Überzeugung weichen. Die effektive Nutzung und das Managen von Vielfalt wird Organisationen nicht nur langfristig erfolgreicher machen, es bietet eine einmalige Gelegenheit, um der gläsernen Decke für Frauen in Vorstandspositionen entgegenzuwirken und die Potentiale weiblicher Fach- und Führungskräfte zu heben. Ohne das Management von Vielfalt bleiben Unternehmen in ihren Ideen, Konzepten und der Umsetzungsqualität ganz sicher unter ihren Möglichkeiten.

Souveräne und inspirierende Vorbilder gesucht

Das viel diskutierte Führungspositionengesetz unterstützt dabei viel eher die Pflichterfüllung als das Streben nach einem nachhaltigen Umdenken. Mehr noch: Mit Quotenregelungen schießen wir in Deutschland als Gesellschaft über die Akzeptanz eines Ziels der Ausgewogenheit weit hinaus. Während Frauen schnell zur neuen omnipotenten Führungskraft stilisiert werden, könnte Männern das Stigma des Verlierers anheften. Was wir dagegen dringend benötigen, sind souveräne und inspirierende Vorbilder – Frauen wie Männer – die mit Vielfalt nicht nur umgehen können, sondern sie bewusst einsetzen zum Wohle und Erfolg des Unternehmens. Viel wichtiger und zielführender als Quoten, sind die kontinuierliche Verbesserung der Rahmenbedingungen, eine objektive Einstellungspolitik und offene Arbeitsmodelle, die für Frauen und Männer die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen. Das ruft wiederum nicht nur die Politik auf den Plan, sondern sollte gleichsam auf die Agenda von einer vorausdenkenden und weitsichtig handelnden HR-Abteilung rücken.

Katja Nagel

Dr. Katja Nagel ist Gründerin und Inhaberin der Unternehmensberatung cetacea aus München und berät in dieser Funktion Top-Manager in Krisenzeiten. Sie hat mehr als zwanzig Jahre Erfahrung in Unternehmen und Beratung, insbesondere in den Bereichen Unternehmensentwicklung, Strategie, Marketing und Kommunikation

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