Wie meistere ich den Wandel im Unternehmen, wenn mein Team blockiert?

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Ein Paderborner Traditionsunternehmen wollte den Sprung ins E-Commerce-Zeitalter wagen – doch die Belegschaft stellte sich quer. Markus Hartmann, Vorstand bei Hartmann Tresore, hatte mit massiven Widerständen zu kämpfen. Wie er es dennoch schaffte, den Wandel im Unternehmen erfolgreich umzusetzen, erzählt er hier offen und ehrlich.

Veränderung ist nie einfach – das habe ich auf die harte Tour gelernt. Ich musste Mitarbeiter kündigen, die ich gerne hatte und gleichzeitig rannte ich in eine Kündigungswelle. All das passierte, weil ich als Vorstand zu spät erkannte, dass E-Commerce die Zukunft ist und zu lange an alten Mustern festhielt.

Veränderungswille = 0

Aber wie kam es eigentlich dazu, dass alles so aus dem Ruder lief? Wir spulen acht Jahre zurück. Es startete damit, dass mir auffiel, dass unsere Konkurrenz Onlineshops einführte. Das Ergebnis: Sie steigerten ihren Absatz. Daher mein logischer Gedanke: Wir müssen das auch einführen. Also sagte ich meinen Mitarbeitern ganz offen und direkt, dass wir das Thema E-Commerce komplett verschlafen haben und das angehen müssen. Die erste Reaktion meiner Mitarbeiter war ernüchternd: Keiner glaubte daran, dass ein Onlineshop funktionieren würde. Ihre Argumente: Tresore kauft keiner, ohne sie je gesehen oder angefasst zu haben.

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Mich überzeugte das jedoch nicht, und daher bot ich an, dass wir dafür eine neue Abteilung aufmachen. Mitarbeitende konnten sich dafür auch intern bewerben. Aber niemand wollte seinen sicheren Job wegen eines ungewissen Projekts aufgeben. Der interne Widerstand war so groß, dass mir gesagt wurde: “Wer sich auf dieses Projekt bewirbt, kann auch gleich seine Kündigung unterschreiben.” Wow, das klang fast nach Streik, dabei wollte ich doch nur unsere Firma zukunftsfähig machen.

Zwei einzelne Mitarbeiter meldeten sich kurze Zeit später doch noch bei mir und wollten heimlich helfen, den Onlineshop aufzubauen. Sie wollten ihren Kollegen nicht in den Rücken fallen. Ich war froh, gleichzeitig auch besorgt, da es nicht sein kann, dass meine Mitarbeiter heimlich arbeiten müssen, nur weil alle anderen Kollegen nichts mit dem Wandel im Unternehmen zu tun haben wollten. Daher war mir klar: Ich muss mein Unternehmen gänzlich verändern, um den Widerstand zu brechen. Doch wie?

Externe Beratung

Der erste Schritt war, eine externe Beratung ins Boot zu holen. Denn ich hatte keine Ahnung, wie ich das Thema angehen sollte. Der Berater half uns dabei, die Skepsis in der Belegschaft zu verstehen. Schritt für Schritt zeigte er uns, wie wir klare Strukturen schaffen können, die den Wandel im Unternehmen greifbarer und umsetzbar machen. Gleichzeitig wurde mir durch den Berater klar, dass nicht nur das Geschäftsmodell, sondern die gesamte Unternehmensstrategie überarbeitet werden musste.

Neue Unternehmensstrategie

Gemeinsam mit den Beratern haben wir unser Geschäftsmodell komplett überdacht und eine Strategie entwickelt, die auf langfristigen Erfolg ausgerichtet ist.

Wichtig waren dabei vor allem klare Ziele und ein detaillierter Plan für die nächsten Jahre. Nur so konnten wir den Wandel im Unternehmen greifbar machen und alle Mitarbeitenden davon überzeugen, warum dieser Schritt nötig war. Doch ich habe schnell realisiert, dass nicht alle diesen Weg mitgehen konnten oder wollten.

Auch wenn es schwer fällt – Trennungen gehören dazu

Für mich war es eine äußerst schmerzhafte Erkenntnis: Das Unternehmen, das ich aufbauen wollte, konnte ich nicht mit allen Mitarbeitenden gestalten, die zu diesem Zeitpunkt angestellt waren. Einige kamen mit der neuen Strategie nicht klar und kündigten von sich aus, weil sie sich damit nicht mehr identifizieren konnten. Andere Mitarbeitende habe ich lange versucht für die neue Strategie zu gewinnen. Manche zettelten sogar Revolten an und taten alles, um den neuen Weg zu blockieren. Diese Mitarbeitenden musste ich selbst kündigen, weil es einfach nicht mehr gepasst hat – und das ist kein schönes Gefühl.

Doch mit dem Abschied der blockierenden Mitarbeitenden und den vielen Mitarbeitenden, die dem Wandel positiv entgegen sahen, hatte ich die Möglichkeit, einen neuen Spirit in der Belegschaft zu schaffen, der unser Unternehmen voranbringen wird.

Wandel im Unternehmen: Neue Hierarchie

Eine der wichtigsten Lektionen dieser Zeit war für mich, dass Wandel im Unternehmen nicht einfach von ganz oben angeordnet werden kann. Deshalb habe ich meinen Führungsstil grundlegend geändert: Ich habe gelernt, Verantwortung abzugeben und die Mitarbeitenden stärker in Entscheidungen einzubinden.

Wir haben eine Feedbackkultur eingeführt, in der jede Meinung zählt und ernst genommen wird. Parallel dazu haben wir eine Unternehmenskultur geschaffen, die Eigenverantwortung und Zusammenarbeit fördert. Heute arbeiten wir in flachen Hierarchien, und viele Entscheidungen werden gemeinsam im Team getroffen. Denn wie John C. Maxwell schon erkannte: Teamwork makes the dream work.

Fazit

Veränderung ist selten angenehm – oft nervig, manchmal richtig schwer. Aber wenn man will, dass ein Unternehmen eine Zukunft hat, kommt man nicht drumherum. Der externe Berater hat uns geholfen, den Widerstand der Mitarbeitenden besser zu verstehen und den Wandel im Unternehmen mit klaren Strukturen und einer langfristigen Strategie anzugehen.

Dabei musste ich auch schmerzhafte Entscheidungen treffen und mich von Mitarbeitenden trennen, die diesen Weg nicht mitgehen wollten. Was aber wirklich den Unterschied macht, ist die Entwicklung unserer neuen Unternehmenskultur und wie wir diese kommunizieren: Verantwortung teilen, ehrliches Feedback ermöglichen und Entscheidungen gemeinsam treffen. Genau das hat am Ende den Knoten gelöst.

Heute sehen wir die Früchte dieser Veränderung: Unser aktuelles Strategieprojekt wird von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen getragen und aktiv vorangetrieben.

Es ist eine ganz neue Dynamik spürbar, in der junge wie auch langjährige Mitarbeitende mit ungeahnten Kräften und Kreativität daran arbeiten, die damals gestartete Strategie ganzheitlich umzusetzen und im Markt noch erfolgreicher zu machen. Selbst heute gibt es immer noch Zögerer, aber die stehen nun alleine da. Und es ist mein und unser Wunsch, auch diese noch zu Beteiligten zu machen.

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Markus Hartmann

Markus Hartmann ist Vorstand der Hartmann Tresore AG sowie Geschäftsführer der HJP Consulting GmbH und treibt in dieser Rolle die Digitalisierung des Familienunternehmens voran. Er verantwortet die Bereiche Personal, Finanzen und Forschung & Entwicklung und engagiert sich als Vorstandsmitglied der European Security Systems Association (ESSA) sowie in ISO/DIN-Arbeitsgruppen für die Weiterentwicklung der Tresorindustrie. Foto: Thorsten Hennig

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