Wo Beständigkeit fehlt, geben berufliche Beziehungen den Menschen Stabilität. Eine Chance für neue Führungsmodelle, meint Stefan Mauersberger, Kincentric.
Einsamkeit, Isolierung, Stress, psychische Probleme und die immer mehr verschwimmenden Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit sind zu den bestimmenden Faktoren unseres Alltages geworden. In derart unsicheren Zeiten haben soziale Werte wie Vertrauen, Fürsorge, Akzeptanz und Unterstützung – nicht nur unter Freunden und Familie, sondern vor allem unter Kollegen – einen neuen Stellenwert eingenommen. Wo Beständigkeit nicht absehbar ist, können berufliche Beziehungen die nötige Stabilität geben.
Kontrastmangel führt zu Dysbalancen
Die vergangenen Monate haben gezeigt, wie wichtig individuelle Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten sind. Ob gleichzeitige Isolierung der Umwelt, Kinder im Homeschooling oder geteiltes Homeoffice mit dem Partner: Verschmelzen Arbeitsplatz und Zuhause und fehlt die soziale Interaktion mit den Kollegen über einen längeren Zeitraum, führt der Kontrastmangel zu beunruhigenden Dysbalancen. Die Pandemie wirkt sich zunehmend negativ auf die Psyche und die Resilienz der Menschen aus, was sich auch in Textanalysen im Rahmen von globalen Pulse Surveys widerspiegelt. Es fasst die größten Sorgen unserer Kunden zusammen, was darauf hindeutet, dass uns schwere Zeiten bevorstehen. An den Umständen der Pandemie können wir nichts ändern. Aber wir sollten daran arbeiten, mit dieser Ausnahmesituation umzugehen und aus dem bisherigen Umgang zu lernen.
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Richtlinien für Virtual Work
Homeoffice ist nicht nur das Ergebnis der globalen Pandemie. Es ist eine Chance für HR und Führungskräfte in andere Richtungen zu denken und die Bedürfnisse der Mitarbeiter wahrzunehmen. Der Großteil der Mitarbeiter wünscht sich ein flexibleres Arbeitsumfeld, wie beispielsweise die Möglichkeit von zu Hause aus zu arbeiten.
Richtlinien für Virtual Work, die die notwendigen Freiheiten erlauben und damit ein höheres Engagement sowie eine gesteigerte Produktivität zur Folge haben, sollten die Antwort darauf sein. Erwartungsgemäß werden 12 Prozent mehr Mitarbeiter auch nach COVID-19 weiterhin virtuell arbeiten. Auch offene und direkte Kommunikation sowie ein intensiver Dialog mit der Führungsebene sind für einen Großteil der Mitarbeiter in den vorangegangenen Monaten zu wichtigen Kriterien aufgestiegen. Ein Trend, dessen sich auch HR-Abteilungen und deren Führungskräfte allmählich bewusst werden: Immerhin rund 80 Prozent der Mitarbeiter haben derzeit das Gefühl, dass ihnen ihre Vorgesetzten das erforderliche Maß an Aufmerksamkeit und Fürsorge entgegenbringen.
Caring Leadership und hohes Mitarbeiterengagement
Die Corona-bedingte Ausnahmesituation hat in puncto transparenter und durchgehender Kommunikation zu einem Anstieg um 21 Prozent geführt und Leader wissen – beispielsweise durch virtuelle Meetings – mehr über die jeweiligen Lebenssituationen als zuvor. Sie gehen sensibler mit Ängsten und Bedürfnissen um, Verständnis und Fürsorge wurden in den vergangenen Monaten zum stetigen Wegbegleiter. Mitarbeiter haben sich an diese neue Art der Führung – dem sogenannten Caring Leadership – gewöhnt. Eine Rückkehr zu alten Führungsmustern wird in Zukunft kaum auf große Akzeptanz stoßen.
Dieser Wandel zeigt sich auch im Mitarbeiterengagement, das selten so hoch war wie während des anfänglichen Peaks der Corona-Krise im zweiten Quartal. Mit den steigenden Herausforderungen der anhaltenden Ausnahmesituation könnte den Employee-eXperience-Werten vieler Unternehmen nun jedoch ein drastischer Abschwung bevorstehen. Dabei sollten in unsicheren Zeiten die Bedürfnisse und Sorgen der Mitarbeiter nach wie vor an zentraler Stelle für Unternehmen stehen.
Veraltete Führungsstrukturen aufbrechen
Damit die Veränderung des Führungsstils auch tatsächlich nachhaltig ist, sollte nicht auf eine tiefgreifende Selbsterkenntnis gehofft werden – HR-Abteilungen und Führungskräfte müssen die derzeitigen Veränderungen als einmalige Möglichkeit verstehen, veraltete Führungsstrukturen endgültig aufzubrechen und den Mut besitzen, „out-of-the-box“ zu denken. Jetzt geht es darum, die Learnings in puncto Führung und Beziehung in aktualisierten Modellen zur Führungskompetenz festzuhalten, zu institutionalisieren und messbar zu machen. Wer aufmerksam zuhört und die Meinung von Mitarbeitern systematisch erfasst, kann rechtzeitig erkennen, wo Handlungsbedarf besteht und dadurch adäquat und effektiv darauf reagieren. Unterstützend können Geschichten von Führungskräften gesammelt werden, die bereits erfolgreich einen Caring-Leadership-Ansatz verfolgen. Die Auswirkungen auf einzelne Mitarbeiter, Teams und das gesamte Unternehmen sollten dokumentiert und gezielt eingesetzt werden, wenn ein Tief zu kommen droht.
Führungskräfte nachhaltig fördern
Ebenso wird es zukünftig entscheidend sein, Führungskräfte nachhaltig zu fördern. Es gilt, in die Weiterentwicklung und Festigung jener Fähigkeiten zu investieren, die sie in den vorangegangenen Monaten erlernt haben. Einige etablierte Techniken können Führungskräften nicht nur dabei helfen, stärkere Beziehungen im Team aufzubauen, sondern auch gleichzeitig das Mitarbeiterengagement zu steigern. Unter den flexiblen und wirkungsvollen Methoden finden sich zum Beispiel virtuelle Moderation, selbstgesteuertes und technologiegestütztes Lernen, Peer-Networking und andere Maßnahmen zur Festigung und Erweiterung wichtiger Leadership-Fähigkeiten. Dieser Mix an unterschiedlichen Möglichkeiten verstärkt die Botschaft, dass der Weg zur großartigen Führungskraft keine singuläre Aufgabe, sondern ein kontinuierlicher Prozess ist, der nie wirklich endet.
Wenn wir Veränderungsprozesse durchlaufen, gehen wir durch identische Phasen – nur die Tiefe und Dauer variieren abhängig von den Menschen und den jeweiligen Unternehmen. Veränderung ist Teil des Lebens, sich anzupassen und darüber hinauszuwachsen ebenfalls. Es ist eine Phase, ein Tief, das durch menschliche Beziehungen erträglicher und kürzer gemacht werden kann. Auch wenn die Pandemie uns manchmal an unsere Grenzen zu bringen erscheint und wir keinen direkten Einfluss auf ihre Entwicklung nehmen können, so liegt es sehr wohl an uns und unseren Entscheidungen, wie wir durch die Krise gehen und was wir daraus machen. In den vergangenen Monaten waren es vor allem die Führungspersönlichkeiten, die Beziehungen gestärkt haben. Jetzt liegt es in der Verantwortung der Unternehmen, diese neu geschaffenen Verbindungen aufrechtzuerhalten und nachhaltig zu stärken – für ihre Mitarbeiter und ihre Zukunft.
Dr. Stefan Mauersberger verantwortet in seiner Funktion als Partner und Regional Leader für die Regionen Zentral-, Süd- und Osteuropa unter anderem die Deutschland-Geschäfte der international agierenden Beratung Kincentric, Tochterunternehmen von Spencer Stuart. Mit langjähriger Branchenexpertise berät Dr. Mauersberger internationale Unternehmen bei ihren Transformations- und Wachstumsprozessen. Dabei konzentriert er sich insbesondere darauf, Unternehmen mittels datengestützter Methoden bei der Transformation ihrer Kultur sowie bei Fragen in den Bereichen Leadership und Change Management zu unterstützen. Foto: Quirin Leppert
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