Die fünf relevanten Organisationstypen in agilen Transformationen stellen unterschiedliche Anforderungen an HR. André Häusling, Geschäftsführer der HR Pioneers, beschreibt den Wandel der Aufgaben und Funktionen.
Viele Unternehmen stecken inmitten agiler Transformationsprozesse. Diese Transformationen haben naturgemäß auch enormen Einfluss auf HR, die ihre Arbeit und ihre Funktion neu interpretieren muss. Fünf Organisationstypen können weiterhelfen, um Maßnahmen für den eigenen HR-Bereich abzuleiten:
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Organisationstyp 1: Die stabilitätsorientierte Organisation
In diesem Organisationstyp steht Stabilität im Vordergrund, Veränderung gilt als riskant. Das Tagesgeschäft dominiert und jeglicher Wandel muss berechenbar sein. Die Hierarchie wird konsequent gelebt. Strategieumsetzungen und Projekte werden im Wasserfall abgearbeitet. Der HR-Bereich hat vorwiegend administrative und nur wenige strategische Aufgaben. Persönliche und organisationale Absicherung beherrschen das Feld. Viele Freigabeprozesse erzeugen eine interne Komplexität.
Organisationstyp 2: Die effizienzgetriebene Organisation
Nah am Kundenbedürfnis wird optimiert und standardisiert, um interne Potenziale auszuschöpfen. Effizienzsteigerung und Kostendisziplin genießen einen hohen Rang. Der Markt wird mehr über Preis und Marketing als durch Innovationen bearbeitet. Die Linien- und die Projektwelt konkurrieren um Vorrechte und Kapazitäten. Die Führungskultur und die HR-Arbeit zielen darauf ab, dass die Mitarbeitenden „funktionieren“.
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Organisationstyp 3: Die leistungsorientierte Organisation
Kunden und Mitarbeitende werden als Mittel zum Zweck des Erfolgs betrachtet. Obwohl noch überwiegend kurz- und mittelfristig agiert wird, erhöht sich die Offenheit für Veränderung deutlich. Erste agile Bewegungen äußern sich in informellen Netzwerken, die neue Zusammenarbeitsmodelle anregen. Die Führung ist verteilter und setzt stärker auf Orientierung statt auf Anordnungen. Der HR-Bereich wird zunehmend zum Businesspartner mit Wertschöpfungsanteil. Die Kultur verändert sich vom Leistungs- zum Ergebnisfokus. Team- und Abteilungsgrenzen werden durchlässiger und interne Kooperation verdrängt nach und nach das alte Konkurrenzdenken.
Organisationstyp 4: Die menschenzentrierte Organisation
Strategie und Investition zielen stark auf den Kundennutzen verschiedener Bedürfnisgruppen und setzen darauf, ein reibungsfreies Einkaufserlebnis zu gestalten. Die Mitarbeitenden partizipieren mehr und können auch strategisch mehr mitreden. Die zuvor informellen Netzwerke werden institutionell und tragen durch Exploration und Innovation zur Zukunftsfähigkeit bei. Der HR-Bereich verlegt sich vom Primärfokus der Einzelpersonen auf ihr fruchtbares Zusammenwirken. Ein Teil traditioneller HR-Aufgaben wird dafür an die Teams und Abteilungen der Fachbereiche delegiert. Die Kultur fußt auf gemeinsamen Zielen, Kollaboration und Gemeinschaft in einer Kommunikation, die sich als offen, transparent und andauernd zeigt. Die Linienorganisation und eine fluide Netzwerkstruktur lösen sich aus ihren Konflikten und beginnen damit, sich für den gemeinsamen Erfolg zu ergänzen.
Organisationstyp 5: Die sinngetriebene Organisation
Eine gemeinsame Vision und geteilte Werten prägen die Strategie und die tägliche Praxis. Die Kundschaft wird als Partner auf Augenhöhe bedient. Die Organisation will menschengerecht sein und strebt nach einem positiven Impact auf die Welt. Dezentral verteilte Macht und flache Hierarchien erhöhen die Anpassungsfähigkeit. Strategische Entscheidungen werden am Ort der Kompetenz getroffen und die Teams genießen hohe Autonomie. In einer reinen Netzwerkorganisation bilden sich aufgabenbezogene Units und lösen sich nach Erledigung wieder auf.
Die Führung gibt die Hierarchie weitgehend auf und fördert die Selbstverantwortung der Menschen in der Organisation. Die HR-Instrumente gehen in die Hände der Mitarbeitenden und Führungskräfte über. In einer konstruktiven Fehler- bzw. Lernkultur gelten Irrtümer als Lern- und Entwicklungschance. Der alte Perfektionismus wird durch den Mut zum Experiment und schrittweises Vorankommen in allen Entwicklungsfeldern der agilen Organisation ersetzt.
Der Sprung zum nächsten Organisationstyp
Der Weg von einem Organisationstyp zum nächsten wird normalerweise in drei Phasen vollzogen. Dass dies nicht über Nacht und auf Knopfdruck funktioniert, liegt daran, dass der disruptive Wandel für alle in der Organisation emotional und intellektuell herausfordernd ist.
In der Experimentierphase tastet man sich vorsichtig an das Neue heran. Vieles wird unkoordiniert ausprobiert und wieder verworfen. Wie weit die Experimente gehen, wird durch den freien Handlungsspielraum der Akteure bestimmt und davon, wie stark der Auslöser des Veränderungsbedürfnisses ist.
In der Bewahrungsphase wird das experimentell Erfolgreiche in der Praxis auf Herz und Nieren geprüft und in weiteren Kontexten erprobt. Zugleich wächst aber das Bewusstsein, wie sehr das Neue am früheren Selbstverständnis der Organisation nagt. Setzen sich die damit aufkeimenden Vorbehalte durch, droht der vorherige Organisationstyp wiederhergestellt und zementiert zu werden. Im Extremfall geht die Rückabwicklung über die vorherige Phase hinaus und die Organisation entwickelt sich zurück in die Vergangenheit.
In der Etablierungsphase hat sich das Neue bewährt, wird begrüßt und zur Normalität. Der Wandel ängstigt nicht mehr, sondern wird als Gewinn empfunden. Die Menschen besitzen großes Vertrauen in sich selbst und die Gemeinschaft und wachsen optimistisch in die neue Ära hinein. Viele optimieren und reformieren das Erreichte, während andere in Eigenregie schon wieder mit neuen Themen experimentieren, die den nächsten Reifegrad auszeichnen.
Individuelle Agilität
Nicht jedes Unternehmen wird den Organisationstyp 5 benötigen und jedes Unternehmen und jeder HR-Bereich muss seine individuelle Agilität entwickeln. Ist das Umfeld sehr stabil, sind geringere Organisationstypen hilfreich. Je komplexer es aber wird, desto höher muss der Organisationstyp für die Anpassungsfähigkeit sein. Den HR-Bereichen kommt mit jedem Organisationstyp eine höhere strategische Bedeutung zu, wenn es ihnen gelingt, sich von alten Selbstverständlichkeiten zu emanzipieren, Vertrautes loszulassen und neue Perspektiven zu ergreifen.
330 Seiten, Hardcover
ISBN 978-3-648-13439-9
€ 39,95 Buch / € 35,99 E-Book
Haufe Verlag, Freiburg 2020
André Häusling und Stephan Fischer stellen ein neues ganzheitliches Modell für die agile Entwicklung von HR vor. Es erläutert die zentralen Wertschöpfungsprozesse von HR und zeigt die Herausforderungen auf dem Weg zur agilen Organisation. Mit zahlreichen Best-Practice-Beispielen renommierter Unternehmen.
André Häusling ist Gründer und Geschäftsführer der HR Pioneers GmbH und gilt als Pionier für agiles Personalmanagement und New Work in Deutschland. Seine Schwerpunkte sind agile Transformationen, die Qualifizierung von Führungskräften sowie der Aufbau agiler HR-Organisationen. Seine jährliche Agile HR Conference ist Deutschlands größter Event für agile Personal- und Organisationsentwicklung. André Häusling ist Buchautor, Keynote-Speaker und Träger diverser Auszeichnungen für seine Arbeit.
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