People Leads in der Mitarbeiterführung – wie Mitarbeitende über sich hinauswachsen

„Was beschäftigt dich gerade?“, „Was kannst du tun, um die Situation zu verbessern?“, „Warum glaubst du, ist das so?“. Was wie typische Fragen aus einem Gespräch zwischen Coach und Klientinnen und Klienten klingt, gehört zum Werkzeugkasten von Katja Petry und Stefan Gladbach, die als People Leads beim Stromanbieter Yello Führungskräfte mit disziplinarischer Führungsverantwortung sind. Lesen Sie hier, wie ihre Arbeit das Unternehmen in den letzten drei Jahren auf ein neues Level gebracht hat.

Offene Fragen stellen sie den „Yellos“ regelmässig und motivieren sie so, neue und andere Perspektiven einzunehmen. Sie unterstützen damit die Mitarbeitenden bei einer ganzheitlichen Weiterentwicklung und fördern gleichzeitig das gemeinsame Wachsen in und mit den jeweiligen Teams.

Vor drei Jahren hat Yello die Rolle der People Leads im Kontext des Prinzips von Shared Leadership eingeführt. Die beiden großen Yello Unternehmensbereiche – die sogenannten Cluster – werden dabei jeweils von einem People Lead und einem Product Cluster Lead zusammen als Duo geführt.

- Anzeige -

Während Letztere die Verantwortung für die konkreten Business-Maßnahmen und wirtschaftlichen Prioritäten im jeweiligen Cluster tragen, das Geschäft steuern und zudem Eskalationsinstanz sind, haben die People Leads die disziplinarische Führungsverantwortung für jeweils bis zu 40 Mitarbeitende inne. So können sie sich auf die Weiterentwicklung der einzelnen Teammitglieder, das Zusammenwirken der Teams sowie auf das Schaffen geeigneter Strukturen in der Gesamtorganisation fokussieren.

In die Rolle der People Leads sind Katja und Stefan aus unterschiedlichen Perspektiven hineingewachsen. Beide waren zuvor klassische Führungskräfte mit Verantwortung für Mitarbeitende UND Geschäftsbereiche. Mit der ausschließlichen Fokussierung auf die Mitarbeitenden verbanden beide unterschiedliche Möglichkeiten: Katja sah die Chance, Methoden aus ihrer eigenen Ausbildung zur systemischen Coach in ihre Rolle als Führungskraft einzubinden. Stefan hatte zuvor als Coachee erfahren, welchen Einfluss Methoden wie die begleitete Reflexion auf die eigene Selbstwirksamkeit haben können und sah die Chance, Coaching-Methoden auch als Führungskraft einzusetzen.

Was sind ihre Aufgaben als People Leads beim Stromanbieter Yello – und welche Rolle spielt das Coaching dabei?

Mit Reflektion und psychologischer Sicherheit zur Selbstbefähigung

In unserer Arbeit greifen wir auf verschiedene Methoden beispielsweise aus dem systemischen Coaching zurück, um die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu stärken. Zentrales Element sind regelmäßige Entwicklungsgespräche mit den einzelnen Mitarbeitenden, in denen wir gemeinsam individuelle Entwicklungsfelder definieren und weiterverfolgen. Dabei ist eine coachende Haltung elementar. Ganz nach dem systemischen Ansatz sind wir davon überzeugt, dass die Mitarbeitenden die Lösung für die jeweiligen Herausforderungen selbst am besten kennen.

Unsere Aufgabe als Führungskräfte ist es, unser Gegenüber bei der Lösungsfindung zu unterstützen – beispielsweise, indem wir offene Fragen stellen oder mithilfe von Mikrothesen einen Reflexionsraum eröffnen. Mit der Warum-Frage motivieren wir das Gegenüber beispielsweise herauszufinden, wo die eigentliche Herausforderung gerade liegt. Viele dieser Herausforderungen betreffen nicht unbedingt individuell die jeweilige Person, sondern sind auf prozessualer Ebene zu suchen. Ist dies geklärt, geht es im nächsten Schritt darum, den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin dabei zu unterstützen, sich selbst zu befähigen und Lösungen zu finden, um die Situation zu verändern.

Ein Beispiel: Eine Mitarbeitende erfährt von unterschiedlichen Stakeholdern unterschiedliche Perspektiven zu einem Projekt. Für den einen Stakeholder ist die Kosteneffizienz der wichtigste Outcome, für den anderen die Erhöhung der Reichweite der vertrieblichen Aktivitäten. Die Mitarbeitende ist unsicher, wie sie sich positionieren soll. In einer solchen Situation geht es darum, die Mitarbeitende zu unterstützen, souverän aufzutreten und im Zweifel die Unterschiedlichkeit der Perspektiven zu adressieren.

Mit unseren Fragen identifizieren wir Möglichkeiten, wie sie sich verhalten könnte, beispielsweise im Rahmen einer eindeutigen Auftragsklärung mit beiden Stakeholdern. Im Zweifel kann es aber auch sein, dass wir People Leads dafür sorgen müssen, dass sich die Rahmenbedingungen für die Mitarbeitende verbessern, indem wir Anpassungen am System vornehmen – zum Beispiel verbesserte Schnittstellen zu anderen Teams herstellen.

Vertrauen als Nährboden für die Mitarbeitenden-Entwicklung

In jedem unserer Gespräche mit den Mitarbeitenden erarbeiten wir je konkrete Ziele und Möglichkeiten für die jeweilige Herausforderung. Wir fragen, welcher Unterstützung es bedarf, besprechen anschließend die gemachten Erfahrungen und erarbeiten den weiteren Entwicklungspfad. Dabei fokussieren wir uns keineswegs nur auf die individuelle Person. Wir analysieren immer auch das dazugehörige Team und blicken auf gemeinsame Entwicklungen im Miteinander und der Zusammenarbeit. Durch die individuellen Gespräche erkennen wir Muster.

Wenn beispielsweise fünf verschiedene Mitarbeitende eines Teams dasselbe Problem haben, dann ist dies oft eher eine Herausforderung im Prozess als die der fünf einzelnen Personen. Diese Brücken-Funktion ist essenzieller Mehrwert der Arbeit der People Leads. Dabei kommt es immer auf die grundsätzliche Offenheit der Mitarbeitenden an, sich weiterentwickeln zu wollen, genau wie auf ihr Verständnis dafür, dass es sich dabei um einen fortlaufenden und mitunter langfristigen Prozess handelt.

Eine solide Beziehungsebene als Basis der Zusammenarbeit ist bei der Anwendung von Coachingmethoden zentral. Indem wir eine sichere Beziehung aufbauen, entsteht ein geschützter Raum, der Vertrauen schafft und Offenheit ermöglicht. Unsere agile Organisationsstruktur von Shared Leadership mit den People Leads, die sich in vollem Maße auf die Mitarbeitenden fokussieren, trägt maßgeblich dazu bei, dass sich solch ein Rahmen des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit entwickeln und entfalten kann.

People Leads als Chance für die Organisation

Dabei ist es wichtig zu betonen: Wir People Leads sind keine Coaches und auch keine Happiness Managerinnen und Manager. Als Führungskräfte sind wir selbst Teil des Führungsteams. Unser Einsatz für und mit den Mitarbeitenden führt zu Lösungen, die für das Unternehmen und die individuellen Mitarbeitenden funktionieren – eine Win-Win-Situation. Wir haben stets das Entwicklungspotenzial der einzelnen Mitarbeitenden und gleichzeitig die Organisations- sowie Teamentwicklung im Blick.

Vor diesem Hintergrund ist unsere Aufgabe klar abzugrenzen von der Aufgabe externer Coaches. Jedoch kann ein Ergebnis der Gespräche und Entwicklungspfade natürlich sein, dass der oder die Mitarbeitende ein externes Individual-Coaching absolviert oder das Team in einer Mediation oder bei Skills-Workshops gemeinsam wächst sowie seine unterschiedlichen Rollen definiert.

Wir sind überzeugt, dass unsere Arbeit die Organisation in den vergangenen drei Jahren auf ein neues Level gebracht hat. Mithilfe von internen Befragungen unter Führungskräften bekommen wir Feedback, was wir People Leads bewirken. Zudem erleben wir immer wieder, wie Mitarbeitende unseren Input aufnehmen, wie sie selbst zu Lösungen finden und sich weiterentwickeln. Und auch die Ergebnisse der jährlichen Mitarbeitenden-Befragung, die geringe Fluktuation bei Yello sowie eine signifikante Anzahl von Neueinstellungen auf Basis von Empfehlung durch unsere Mitarbeitenden können Anhaltspunkte für die Wirkung des Ansatzes sein.

Wir sind uns sicher, dass wir mit mehr Fokussierung auf die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden über die Etablierung der People Leads unsere Wettbewerbsfähigkeit steigern konnten und können. Durch die größere Nähe zu unseren Mitarbeitenden können wir deren Bedarfe nun besser und individueller identifizieren und einen passenderen Rahmen für deren Weiterentwicklung schaffen. Die Rolle der People Leads ermöglicht es, dass die Führungsrolle ausschließlich auf das wichtigste „Asset“ eines jeden Unternehmens fokussiert: auf die Mitarbeitenden.

Lesen Sie auch die folgenden Beiträge:

• Die Rolle von HR beim Wandel zur People Company
• Ethisches Führen: Eine Frage des Vertrauens
• KI im Coaching: Auf die richtige Balance achten

Katja Petry

Katja Petry arbeitet seit vier Jahren bei Yello. Als Chapter Lead eingestellt, wechselte sie 2022 in die neu geschaffene Rolle der People Lead für den Bereich Bestandskunden. Vor Yello war sie als Head of Product bei DuMont.next tätig. Katja hat eine Ausbildung zur systemischen Coach absolviert.

This author does not have any more posts.

Stefan Gladbach

Dr. Stefan Gladbach arbeitet seit 2016 für Yello. Ab 2018 übernahm er dort die Rolle als Product Cluster Lead, bevor er 2022 auf die neu etablierte Position des People Lead im Bereich Marketing & Sales umstieg. Zuvor war er mehrere Jahre als Unternehmensberater für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle tätig.

This author does not have any more posts.