Wie Sie erfolgreich Spitzenkräfte an Ihr Unternehmen binden

Welche Faktoren erfolgskritische Spitzenkräfte und Führungskräfte im mittleren / höheren Management binden, erläutert Roland Abel, Employee Experience Strategist bei Qualtrics, in einem Grundsatzbeitrag.

Mitarbeiterbindung ist für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen essenziell. Deutschland ist hierbei trotz aller Herausforderungen etwas robuster aufgestellt als die meisten anderen Länder. Doch es besteht noch ein enormes Potenzial an Stellschrauben, das zwar in Studien aufgezeigt, aber wenig zielgruppen- und unternehmensspezifisch differenziert wird.

Am Beispiel besonders rarer Spitzenkräfte und mittlerer/höherer Führungskräfte wird in diesem Beitrag skizziert, inwiefern es sich lohnt, genauer hinzuschauen und Erkenntnisse zu gewinnen, die die Unternehmen zielgerichtet einsetzen können.

Trotz der wirtschaftlich schwierigen Lage und unsicheren Zukunftsaussichten in vielen Unternehmen bleibt der Fachkräftemangel eine der größten Herausforderungen im internationalen Wettbewerb. Zwar hat die Erwerbstätigenquote in Deutschland einen Höchststand erreicht, doch reicht dies bisher kaum, um dem Renteneintritt der Baby Boomer entgegenzuwirken. Nahezu alle Branchen, Berufsgruppen und Regionen sind davon betroffen. Das Thema Arbeitgeberattraktivität nimmt infolgedessen einen enormen Stellenwert ein. Dies konzentriert sich allerdings sehr stark auf die Neugewinnung von Fachkräften – vornehmlich im Inland. Die Rekrutierung von Fachkräften aus dem Ausland verläuft nach wie vor schleppend.

Bessere Employee Experience erhöht Bleibebereitschaft nur bedingt

Für viele hiesige Beschäftigte in Lohn und Brot war es hingegen noch nie einfacher, den Job zu wechseln. Unternehmen versuchen sich im Rennen um die besten Talente als Arbeitgeber der Wahl zu positionieren. Doch richten sie ihr Augenmerk auch darauf, ihre vorhandenen Spitzenkräfte zu halten? Eine Auswertung der aktuellen Employee Experience Trend-Studie von Qualtrics zeigt, dass die Bleibebereitschaft von Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmern in Deutschland im Vergleich zum Ausland nach wie vor höher ausfällt, aber trotz einer deutlich verbesserten Experience bei bisherigen Arbeitgebern und Einstellungsstopps bei vielen potenziellen alternativen Arbeitgebern nicht nennenswert besser geworden ist. Dennoch lässt sich zumindest davon ausgehen, dass die Anstrengungen der Unternehmen für eine bessere Employee Experience (etwa in Richtung New Work-Konzepte) eine abfedernde Wirkung haben.

Abb 1: Entwicklung von Bleibebereitschaft und Employee Experience in Deutschland im internationalen Vergleich

Was sind die wesentlichsten Bindungsfaktoren?

Doch was sind die wesentlichen Faktoren, die dazu beitragen, dass Unternehmen ihr Personal binden können? Die Qualtrics-Studie zeigt eine bemerkenswerte Konsistenz dieser Faktoren im internationalen Vergleich:

Abb 2: Wichtigste Treiber für Bleibebereitschaft – Beschäftigte in Deutschland im internationalen Vergleich (1 = stärkster Treiber, usw.)

Die zentralen Treiber handeln von Identifikation, Entwicklungsmöglichkeiten, Zukunftsausrichtung (und der eigenen Betroffenheit hierbei) sowie Führungshandeln. Je nachdem, wie genau gefragt wurde, finden sich ähnliche Hebel für die Bindung auch in zahlreichen anderen Studien. Weitere Themen sind zudem die Höhe der Vergütung, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie die Arbeitsinhalte.

Doch wenn diese stets wieder bestätigt werden und die Antworten angesichts der Klarheit der Treiber allem Anschein nach auf der Hand liegen, warum ist es dann so schwierig, bei der Bindung der Mitarbeitenden noch effektiver zu werden? Eigentlich spricht die gezeigte Konsistenz doch dafür, dass es überall die gleichen Faktoren sind und deshalb weltweit einheitliche HR-Programme enorme Wirkungskraft entfalten müssten.

Treiber für Bleibebereitschaft wirken unterschiedlich

Eine Antwort könnte darin liegen, dass entsprechende Hebel für eine erhöhte Bleibebereitschaft nicht bei allen Berufsgruppen und Mitarbeitertypen gleich gut wirken, sondern sehr spezifisch sind, weil diese sehr unterschiedliche Bedürfnisse haben.

Qualtrics hat hierzu die Daten seiner EX Trend-Studie am Beispiel zweier Beschäftigtengruppen ausgewertet, die sich durchaus als besonders erfolgskritisch bezeichnen lassen können: Zum einen besonders rare Mitarbeitende – Data Scientists, Ingenieurinnen / Ingenieure, IT-Entwicklerinnen / -Entwickler und Mitarbeitende aus Forschung und Entwicklung; zum anderen Führungskräfte im mittleren bis höheren Management (nicht Executive Management). Der Grund: Unzählige Beiträge konstatieren, dass die Lust auf Karriere in Führungsrollen immer geringer werde, aber Führungskräfte mit ihren Entscheidungen natürlich essentiell für den Unternehmenserfolg sind.

Dabei wurde überprüft, ob sich die sechs wichtigen Treiber für die Bleibebereitschaft dieser Gruppen gegenüber ihren nationalen und internationalen Vergleichsgruppen unterscheiden – insofern, ob sie zumindest unter den zwölf wichtigsten Treibern der „Peers“ ebenso vorkommen.

Abb. 3: Wichtigste Treiber für die Bleibebereitschaft zweier Beschäftigtengruppen in Deutschland im Vergleich zu ihren „Peers“

In beiden Gruppen zeigen sich teils ähnliche Treiber wie bei ihren „Peers“, aber auch sehr spezifische, die nicht unter den top zwölf Treibern der Vergleichsgruppen zu finden sind.

Faire Bezahlung wichtiger Treiber – aber nicht überall

Data Scientists, Ingenieurinnen / Ingenieure, IT-Entwicklerinnen / -Entwickler und Mitarbeitende aus Forschung & Entwicklung in Deutschland bleiben eher in ihrem Unternehmen, wenn sie das Gefühl haben, fair für ihre Arbeit bezahlt zu werden. Das spielt in anderen Ländern und anderen Funktionen in Deutschland eine wesentlich geringere Rolle. Vermutlich wissen diese Spitzenkräfte um die Wichtigkeit ihrer Aufgabe und die Unersetzlichkeit ihrer Fähigkeiten. Die wahrgenommene Fairness der Bezahlung dieser Personengruppe rangiert mit 71 Prozent im Vergleich zum weltweiten Durchschnitt von 75 Prozent auch allenfalls im unteren Mittelfeld, wenngleich sie deutlich besser als der Schnitt aller Arbeitnehmerinnen / Arbeitnehmer in Deutschland ausfällt (nur 57 Prozent).

In anderen Ländern sind es im Schnitt eher Themen wie die Relevanz des eigenen Beitrags für das Unternehmensergebnis und die Identifikation mit Produkten und Leistungen des Unternehmens, die dazu beitragen, dass solche Spitzenkräfte länger im Unternehmen bleiben. „Made in Germany“ reduziert hingegen vermutlich hierzulande das „Aufreger-Potenzial“, während die eigene Bezahlung in vielen anderen Ländern vermutlich eher weniger „Aufbruchstimmung“ provoziert als diese Themen. Die zusätzliche Besonderheit bei diesen Beschäftigten in Deutschland – das Voraussetzen von Flexibilität für berufliche und private Zwecke – kann mitunter als Teil des oben genannten Selbstverständnisses verstanden werden.

Entsprechende Analysen lassen sich auch unternehmensspezifisch vertiefen, beispielsweise dahingehend, welche Treiber auf das Well-being, die Inklusion, das Engagement und die Experience dieser Beschäftigten am stärksten einzahlen, um die Risikobewertung und Handlungspriorisierung ganzheitlich vorzunehmen.

Kultur auf Führungsebene: Großes Verbesserungspotenzial

Mittlere bis höhere Führungskräfte hadern – wenn sie gehen – in Deutschland besonders oft mit der „rauen“ Kultur innerhalb der Führungsmannschaften, insbesondere mit dem Zulassen von Risiken im Team, respektvollem Umgang, unzureichendem Gehör seitens der Ebene darüber und unklaren Erwartungen an die eigene Rolle. Geht man zur Stärkung dieser These noch tiefer, finden sich bei einem Ländervergleich zum Zustimmungsverhalten mittlerer und höherer Führungskräfte in Deutschland gerade bei Themen rund um den Umgang im und zwischen (Führungs-)Team(s) sehr schwache Werte, das heißt das Potenzial, es besser zu machen (wie in anderen Ländern), ist noch riesig.

So rangiert Deutschland bei mehreren entsprechenden Fragen auf einem der letzten fünf Plätze einer Rangfolge von 27 untersuchten Ländern und dem dortigen Zustimmungsverhalten (Anteil positiver Antworten – jeweils im Vergleich zum Länderdurchschnitt) – bei folgenden Fragen:

• Respektvoller Umgang untereinander (79 Prozent vs. 85 Prozent im Länderdurchschnitt)
• Respektvoller Behandlung durch die eigene Führungskraft (75Prozent vs. 84 Prozent)
• Ob sich die eigene Führungskraft sich ethisch korrekt verhält (65 Prozent vs. 79 Prozent)
• Ob die eigene Führungskraft für eine gute Zusammenarbeit mit anderen Teams einsteht (58 Prozent vs. 75 Prozent)
• Effektive Zusammenarbeit zwischen den Teams (70 Prozent vs. 81 Prozent)

Damit liegt Deutschland gleichauf mit vor allem Südkorea, Hongkong und Japan, wobei sich die schwachen Werte in diesen Ländern durch das dort übliche kulturell bedingte Antwortverhalten erklären lassen – dies ist in Benchmarks zu Mitarbeiterbefragungen immer wieder zusehen. Für Deutschland ist solch eine Position dagegen sehr untypisch. Schaut man übrigens in gleicher Weise auf die Treiber für Engagement und Well-being, zeigen sich ähnliche Themen rund um Respekt und Vertrauen.

In anderen Ländern sind dies freilich andere Bindungsfaktoren und Potenzialbereiche.

„Gender Gap“ bei Meinungsbildern der Führungskräfte

Übrigens: Während männliche und weibliche mittlere / höhere Führungskräfte bei der Bleibebereitschaft gleichauf liegen (81 Prozent vs. 80 Prozent ), zeichnen sich bei nahezu allen anderen Themen deutlich schlechtere Meinungsbilder unter den entsprechenden weiblichen Führungskräften ab, während es im Ausland interessanterweise umgekehrt ausfällt und die Werte auch bei unteren Führungskräften sowie Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung in Deutschland deutlich näher beieinander liegen. Die größten „Gender Gaps“ zeigen sich bei wenig überraschenden Themen:

Abb. 4: Wahrnehmungsunterschiede von Frauen in mittleren/höheren Führungspositionen vs. ihren männlichen Pendants in Deutschland im Vergleich zu ihren „Peers“ in Prozentpunkten

Das Resultat zeigt nicht nur einen drohenden Exodus weiblicher Führungskräfte für viele Unternehmen in Deutschland aufgrund von vermeidbaren Problemen (die man in anderen Ländern offensichtlich durchschnittlich viel besser im Griff hat). Hier bietet sich vielleicht auch ein Hebel, der die Atmosphäre in den Führungsmannschaften in Deutschland entspannen könnte.

Wirkungslos: HR-Programme nach dem Gießkannenprinzip

Diese Ergebnisse zeigen exemplarisch, dass ein genaueres Verständnis für die Gründe von Wechselwilligkeit und Bleibebereitschaft essenziell ist, um die Spitzenkräfte zu binden. Je mehr davon gehalten werden, desto weniger kritisch wird die Suche nach Ersatz, vom verbesserten Botschaftertum für die Unternehmen ganz zu schweigen. Präziser Hinschauen bedeutet vor allem ähnliche unternehmensspezifische „Tiefenbohrungen“ vorzunehmen, also nach verschiedenen Fachkräftegruppen auszuwerten – auch differenziert nach Ländern und anderen Merkmalen. Die Erfahrung zeigt, dass es hierbei meistens enorme Unterschiede gibt.

HR-Programme lediglich nach dem Gießkannenprinzip auszurollen verfehlt daher bei vielen Beschäftigten die gewünschte Wirkung. Besseres Zuhören erlaubt hingegen – neben der erzeugten Empathie mit enormem Eigenwert – die spezifischen Ansätze zu finden, um mehr zu bewegen. So können Resultate klassischer Engagement-Befragungen und Pulse Checks ebenso differenziert ausgewertet werden wie die Abwanderungsgründe aus Exit-Surveys und sogar das Fluktuationsrisiko im Frühstadium des Employee Lifecycles.

Andere Optionen sind Präferenzanalysen (etwa Conjoint-Analysen) nach Beschäftigten-Segmenten, speziell zugeschnittene 360°-Befragungen oder passive Zuhörtechniken. Hierbei empfiehlt sich die Kombination mehrerer Methoden und die übergreifende Auswertung. Darauf aufbauend (und sofern andere benötigte Daten in genügendem Umfang vorliegen) lassen sich zusätzlich Vorhersagemodelle zu Fluktuationsrisiken erstellen, um gezielt gegenzusteuern.

Mit der verbesserten Experience insgesamt ist ein Anfang gemacht, doch das Potenzial, das Unternehmen selbst in der Hand haben, ist gewaltig. Dieses genauer herauszuarbeiten ist der nächste Schritt.

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