Mit der richtigen Unternehmenskultur agil Krisen meistern

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Transparenz, Empowerment und Kollaboration bereiten den Weg für ein kluges Anpassen an sich verändernde Rahmenbedingungen, erklärt Stefanie Puckett.

Die Forderung oder der Wunsch nach mehr Agilität begleitet viele Unternehmen seit mehr als einem Jahrzehnt. Durch die aktuelle Krise merken dann auch die letzten, dass eine Unternehmung ein gewisses Maß an Anpassungsfähigkeit und Innovation braucht, um zu bestehen. Doch viele schrecken vor radikalen Maßnahmen wie einer Umstrukturierung zurück. Völlig zurecht. Denn der Schlüssel zu Agilität liegt in der Unternehmenskultur.

Zukunftsfähigkeit fängt im Kleinen an

Wer an das Potenzial seiner Mitarbeitenden glaubt, der darf darauf vertrauen, dass eine Organisation zukunftsfähig werden kann. Und dies darf im Kleinen anfangen. Die Fähigkeit im Ringen um kluges Anpassen an sich verändernde Rahmenbedingungen, im Team schnell und kreativ zu agieren, darf wachsen. Dies gelingt mit Transparenz, Empowerment und flexibler und lernorientierter Zusammenarbeit (TEC Modell)*. Team um Team, Prozess um Prozess, strukturelle Gestaltung um strukturelle Gestaltung, erwächst eine agile Organisation einem gemeinsamen Lern- und Anpassungsprozess.

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Der Schlüssel zu organisationaler Agilität liegt ganz einfach darin, wie wir in einer Organisation denken und nach welchen Prinzipien und unter welchen Annahmen wir (zusammen-)arbeiten: in der Unternehmenskultur. Vorweg: Unternehmenskultur kann sich verändern. Eine Kultur ist nie im Stillstand. Blickt man nur genau genug hin, sieht man Bewegung, sieht man Entwicklung. Und diese darf ruhig im Kleinen beginnen. Mit uns selbst, in unserem Wirkkreis.

Transparenz, Empowerment sowie flexible und lernorientierte Zusammenarbeit

Anhand von einigen ausgewählten Fragen entlang der Säulen des TEC-Modells und ihre jeweils drei Aspekte können wir gemeinsam in die Reflektion gehen und prüfen, wo es Verbesserungspotenzial gibt. Wie stark werden das kreative Potenzial und die individuellen Kompetenzen in einem Team genutzt? Wie handlungsfähig ist ein Team? Wie gut werden Grenzen zwischen Abteilungen oder auch in der eigenen Jobrolle überwunden?

1. Transparenz

Transparenz ermöglicht, dass jeder mitdenken kann. Ein gleichberechtigter Zugang zu Information schafft Augenhöhe und weckt das kognitive und kreative Potenzial auf allen Ebenen der Organisation. Hierzu gehört:

Transparenz mit Informationen und Daten:

  • Haben alle Zugang zu Informationen und Daten zur aktuellen Situation des Unternehmens?

  • Haben alle Zugang zu Informationen und Datenquellen, die das Umfeld der Organisation betreffen? (zum Beispiel Marktsituation, Wettbewerber, neue Technologien und Trends, aber auch die direkte Sicht auf den Kunden.)

Transparenz von Ergebnissen und Wirkung der eigenen Arbeit:

  • Wissen alle, wie ihre Arbeit in die strategischen Prioritäten des Unternehmens hineinspielt und zum Unternehmenserfolg beiträgt?

  • Haben alle die Möglichkeit zu prüfen, welchen Erfolg/ welche Wirkung sie mit ihrer Arbeit oder durch eine Anpassung/ Änderung erzielen? (zum Beispiel Feedback, Zahlen oder Indikatoren, an denen man seine Arbeit messen kann.)

Transparenz von Plänen und Absichten:

  • Kennen und verstehen alle die strategischen und operativen Entscheidungen und Pläne sowie das Warum dahinter?

  • Ist für alle erkennbar, was dies für die eigene Arbeit und Priorisierung eigener Aufgaben bedeuten kann?

2. Empowerment

Empowerment erlaubt Mitarbeitenden, auf allen Ebenen auch nach den Einsichten, die sie durch die Transparenz gewinnen, zu handeln. Hierzu gehört:

Freiheit zum Adaptieren und Kreieren:

  • Wo kann Arbeit stärker selbstorganisiert und selbstbestimmt stattfinden?

  • Wo kann der Handlungsspielraum um Neues auszuprobieren und die eigene Arbeit zu optimieren vergrößert werden?

Empowerment zum (Selbst-)Führen:

  • Dürfen Teams weitgehend autonom auf Veränderungen in Markt, technologischen Möglichkeiten und Kundenbedürfnissen reagieren?

  • Wo können Teams Ziele und Prioritäten selbstständiger setzen und anpassen?

Ownership mit der Tendenz zum Handeln:

  • Wo besteht die Möglichkeit, eigenständig Initiative zu ergreifen und eine Idee auch mit dem selbstgesteuerten Einbezug anderer auf die Beine zu stellen?

  • An welchen Stellen kann eine End-to-End Verantwortung übertragen werden?

3. Kollaboration

Kollaboration ermöglicht Vernetzung, gemeinsames Lernen und einen flexiblen, wertschöpfungsorientierten Einsatz eigener Fähigkeiten und Talente. Hierzu gehört:

Zusammenarbeit über Austausch und Teilen

  • Wie kann das individuelle Vernetzen in der Organisation gefördert werden?

  • Wie kann noch mehr Austausch stattfinden und Wissen breiter geteilt werden?

Zusammenarbeit über Beiträge und Flexibilität

  • Wie schaffen wir es, dass jeder bereit ist, sich dort einzusetzen, wo er/ sie gerade gebraucht wird (unabhängig davon für welches Team oder in welcher Rolle)?

  • Welche Talente, Stärken und Kompetenzen werden bisher nicht genutzt?

Zusammenarbeit über gemeinsames Lernen und Wachsen

  • Wo können wir noch offener über Fehler sprechen und gemeinsam Probleme bearbeiten?

  • Reflektieren wir regelmäßig über das was gut und was weniger gut läuft und setzen daraus abgeleitete Maßnahmen auch um?

Schritt für Schritt, Team für Team, entsteht so Handlungsfähigkeit in der Krise.

* siehe Puckett, Stefanie. Der Code agiler Organisationen – Das Playbook für den Wandel zur agilen Organisationskultur. BusinessVillage Verlag. 1. Auflage 2020, ISBN: 9783869804828

Stefanie Puckett

Diplom Psychologin Dr. Stefanie Puckett begleitet seit über 15 Jahren Unternehmen in der Entwicklung ihrer Führungskräfte und -kultur. Sie ist Gründerin von Psychology4Agility und Geschäftsführerin von SynergyMind Consulting, einem Unternehmen, das sich auf die kundenspezifische Umsetzung von Führungsentwicklung fokussiert. Sie ist Autorin mehrerer Sach- und Fachbücher, unter anderen „Moderne Führung und Selbstorganisation“ und „Agiles Führen“ und zertifizierter Executive Coach.

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