Was können Chief Human Resources Officers tun, um ihr Unternehmen auf die Post-Corona-Ära vorzubereiten? Simone Siebeke , Spencer Stuart, nennt die Chancen.
In einer Ära der Disruption und Transformation hat Corona viele Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt. Vor allem Personalabteilungen waren und sind gefordert: Gesundheitsschutz, Homeoffice, Kurzarbeit – viele Fäden liefen dort während der vergangenen Monate zusammen. Corona hat vieles in Frage gestellt und Neues ermöglicht.
Eine Analyse des Vergangenen und ein Blick nach vorn verleiht Personalverantwortlichen die Möglichkeit, Leitplanken für die Zukunft aufzustellen und den Business-Verantwortlichen neue Impulse zu geben. Trotz langsam zurückkehrender Routine kann sich die Personalführung keine Verschnaufpause gönnen. Ein System herunterzufahren ist einfacher, als es wieder hochzufahren.
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Obwohl der Stresspegel während der vergangenen Monate enorm angestiegen ist, war in vielen Unternehmen eine positive Employee Experience vorherrschend. Das geht aus einer globalen Umfrage des Spencer Stuart-Tochterunternehmens Kincentric unter mehr als 370.000 Arbeitnehmern aus rund 250 Unternehmen sowie 843 HR-Professionals und CEOs hervor.
Positiv kam eine transparente, regelmäßige Kommunikation mit Mitarbeitern an. Bleiben Wirtschafts- und Arbeitsmarktlage weiterhin fragil, kann dieses Bild schnell kippen. HR steht vor der Herkulesaufgabe, die neuen Rahmenbedingungen zu setzen, um Unsicherheiten entgegenzuwirken und die Zukunft vorzubereiten.
Wir alle haben uns in dieser Zeit weiterentwickelt. Zeit für eine Bestandsaufnahme. Fünf Herausforderungen, denen sich HR jetzt stellen sollte, um ihr Unternehmen auf die Post-Corona-Ära und Zukunft vorzubereiten.
1. Leadership-Qualitäten der Führungsmannschaft neu beurteilen
Eine Krise ist wie ein gigantisches Assessment Center für die Management-Ebene eines Unternehmens, bei dem Führungskräfte unter Stress erprobt werden. Ist die Ausnahmesituation überstanden, sollten Chief Human Resources Officers (CHROs) die Leadership-Qualitäten der Führungsmannschaft neu beurteilen. Herausfordernde Phasen bringen erfahrungsgemäß viele positive, aber auch negative personelle Überraschungen mit sich. Gerade das Thema einer „guten Führung“ wurde unter die Probe gestellt. CHROs sollten das Krisenmanagement in der Retrospektive betrachten. Es braucht einen Realitätscheck: Welche Führungskräfte sollten gefördert werden, in welche Talente lohnt es sich zu investieren? Die individuelle Performance während der Krisenzeit kann hier eine Neuplanung erforderlich machen. CHROs sollten positive Entwicklungen honorieren, aber auch Konsequenzen ziehen, wo es erforderlich ist.
2. Neue Arbeitswelten effizienter gestalten – Smart work
Digitales Arbeiten wurde schlagartig Alltag. Mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter von DAX-Unternehmen befinden sich noch im Homeoffice. Personalabteilungen sehen sich damit konfrontiert, diese Entwicklungen bestmöglich zu gestalten. Es wird langfristig weniger Büroraum benötigt. Effiziente Arbeitsabläufe und gute Kommunikation wurden besonders auf die Probe gestellt. In einem gemeinsamen virtuellen CHRO Roundtable zwischen Spencer Stuart und BCG wurde deshalb die Einführung eines ‚Center of Excellence‘ für ‚Smart Work‘ diskutiert, um die Herausforderungen und Chancen dieser neuen Art des Arbeitens mit der gebündelten Kompetenz seitens einzelner HR-Experten proaktiv mitzugestalten. Ein solches ‚Center of Smart Work‘ kann helfen, den strukturellen Rahmen für den Übergang in die neue Arbeitswelt zu schaffen und diesen so effizient wie möglich zu gestalten.
3. Starre Strukturen aufbrechen – neue Führungskultur fördern
In der Krise hat sich gezeigt: Digitale Lösungen sind häufig effizienter. Natürlich gilt es nun, positive Entwicklungen für das Unternehmen einzufangen. Mindestens genauso wichtig ist die Erkenntnis, dass bestehende, starre Unternehmensstrukturen überwunden werden konnten. In dieser neuen Arbeitswelt gilt es, diese Strukturen aufzubrechen, Hierarchien zu überwinden, effizientere Betriebsabläufe zu identifizieren und dafür auf die fachliche Expertise der Talente zu setzen. CHROs sollten eine solche Kultur des agileren Zusammenarbeitens vorantreiben und Abteilungen dabei unterstützen, Verbesserungen umzusetzen und Optimierungspotential auszuschöpfen. Auf die Definition und Verankerung einer neuen Führungskultur, die diese neuen Wege und Bedürfnisse der Mitarbeiter unterstützt, ist hoher Wert zu legen.
4. Social Bonding aufrechterhalten – Mitarbeiterbindung sichern
Die Personalabteilungen haben die Mitarbeiter sicher ins Homeoffice manövriert – doch wie bekommt sie die Mannschaft motiviert wieder zurück auf den Platz? Mit jedem Tag in der Isolation kann das Social Bonding leiden. Normalisiert sich der Arbeitsmarkt, wird auch die Mitarbeiterfluktuation wieder ansteigen, Abwerbungen werden zunehmen. Laut der Kincentric-Umfrage planen deshalb 46 Prozent der befragten HR-Professionals, Employee-Experience-Strategien zu entwickeln und zu intensiveren, fast die Hälfte der Befragten plant, in Employee-Experience-fördernde Fähigkeiten zu investieren. Der CHRO sollte gerade mit den umworbenen Talenten des Unternehmens einen engen Dialog suchen, aber auch mit der Belegschaft und den betrieblichen Gremien Lösungen finden, den Arbeitsplatz über entsprechende Inhalte und Events wieder interessant zu gestalten und ein verstärktes Miteinander zu ermöglichen.
5. Innovationskraft sichern
Der Geschäftsführung sollte bewusst sein: Neben der Mitarbeiter-Bindung sind es auch Unternehmenskultur und Kreativität, die trotz der Vielzahl an technischen Möglichkeiten bei zu langer physischer Trennung und Social Distancing leiden. Menschen brauchen ein physisches Miteinander, um sich gegenseitig zu Höchstleistungen anzuspornen, differenzierte Diskussionen zu Herausforderungen zu führen und dadurch letztlich Innovationen voranzutreiben. CHROs sollten deshalb neue und kreative Möglichkeiten finden, den zu Innovationen inspirierenden Austausch systematisch anzuregen und im Unternehmen mit neuen Methoden zu verankern.
Dr. Simone Siebeke, Beraterin bei der Top-Executive-Search- und Leadership-Advisory-Firm Spencer Stuart, verfügt über langjährige Industrie-Erfahrung im Top Management und aus Arbeitsstationen in den USA, in Belgien und Deutschland. Sie leitet die deutsche Human-Resources-Practice vom Standort Düsseldorf aus und ist zudem Mitglied der globalen Consumer-Practice. Vor Spencer Stuart arbeitete Simone Siebeke über 20 Jahre beim Dax-Konzern Henkel – dort hat sie unter anderem im M&A-Bereich gewirkt, war Assistentin des Vorstandsvorsitzenden und verantwortete als Mitglied des weltweiten Executive Committee den HR-Bereich des Geschäftsbereichs Kosmetik.
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